老板是布局者，而非做事者，谈谈管理干货

很多老板一天从早忙到晚，什么事都做，成果又不好，为什么？

就是一个字：乱。

作为企业一把手，一定要懂得责权分工系统！

80%的企业管理者信奉“事无巨细，亲力亲为”，结果企业业绩不佳，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是“一抓就死”。另外20%的企业管理者则信奉“抓大放小，充分放权”，结果大事没抓住，小事没做好，小事变成大事，这就是“一放就乱”。

管理要达到什么样的目标？

一、战略规划和组织架构

什么是战略？

战略就是决定不做什么，决定做什么，战略就是根据企业决定做什么来做企业配称规划。那么企业究竟怎么决定做什么呢？企业战略规划这一模块，承接研究成果，拿来制定企业的战略，然后再指导战略实施。一般会设置三个层次：1、总体战略；2、业务战略；3、职能战略。

关键就在于企业定位。

企业定位就是从外部顾客认知角度建立自己的独特的认知。

比如，宝马汽车在顾客心智里代表着操控，即驾驶乐趣，沃尔沃等于安全。所以喜欢开车的人会买宝马，在乎安全的人，会买沃尔沃。

什么是企业组织架构

组织架构是为目标服务的，是承载目标实现的基石。

不同阶段，组织架构是不同的。

架构不同，管理模式就不同了，从小公司到大公司，不同阶段，要优化架构。

组织架构是根据企业战略目标、工作流程、现有内部业务的需要设计的。

没有科学合理的组织架构，企业就无法配置相关责任人员，然后出现很多事情都找老板，凡事亲力亲为。

另外就是，一人多职，看似节省人才成本，实则效率极度低下，尤其是几千万的企业更是如此。所以，要想让企业实现快速发展，科学的管理架构是必须要建立的。

企业组织架构设计有四大核心：

1、最高决策层一定是一个组织（股东大会）

2、总经理和财务中心平级（财务预算管理关系）

3、营销部要设3个以上（防止被绑架、给人才希望、便于PK）

4、一定要设客户中心（解决营销人员离职后，老客户归属问题）

二、岗位绩效考核

很多企业他们付给员工很高的工资，可是，做的事情非常糟糕，干好干坏都一样，员工没有责任感。

这不怪他们，是绩效考核体系出了问题。

人是趋利避害的，对自己有利的事就多做，没利的事就少做。

如何让员工努力地按照企业的要求来做事呢？

那就要建立一套公平合理的绩效考核体系，做得好表扬奖励，做得不好，惩罚或降级，只有这样，才能让员工做好他该做的事情。

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

在做绩效考核时的关键：

1、 传统民营企业适合用关键指标考核法

2、 考核只考核关键指标

3、 指标多少跟岗位高低成正比（职位越高，考核指标越多）

4、 不能只考核员工不考核领导（60%的企业高层无考核，或考核指标很少，员工考核很多）

5、要什么考什么、

6、会什么考核什么、

7、他犯什么错误考核什么、

8、希望他成为什么考核什么

薪酬机制的命脉就是让一部分人先富起来。

薪酬设计的不合理，发的就是利润！

加薪加的不标准，加的就是贪婪！

三、生涯规划与晋升标准

员工为什么努力干？

归纳起来就四个字：升官发财。

这看起来简单，其实很难的，因为很多公司并不懂如何设计员工的晋升制度。

晋升规划，包括两个方面，一是岗位设计，就是经常讲的“官位”；

二是晋升标准，就是做到什么水平能往上升一级？

这个设计，要结合企业发展战略，公司需要哪些人才？

需要哪些岗位？在什么时间能提供岗位等。

没有这个规划，员工就不会有激情，没有激情他们怎么会有状态？

没有状态，再好的战略定位都没有用。

员工晋升的标准：

◆业绩指标：指业绩达到公司规定的要求，通常是指冲刺目标

◆人才指标：指干部在晋升时，需要培养接班人；所带领团队员工胜任力比例达到80％、团队编制达到公司要求且胜任力贵工占比不低于70％

◆学习指标：指参加相关培训并通关， 分为晋升学习与岗位学习，亦称为能力指标

◆行为指标：指不触碰公司红线，并遵守国家法律，且践行企业文化

说明：

晋升：通常所有的条件全部满足，才可晋升

四、企业要有文化

企业文化涉及企业的长久发展和团队的向心力。

企业文化由三个层次构成：

1、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

2、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

3、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。