真正合格的管理者,懂得将“光环”给到他人
不成熟的管理者通常会说:我做这件事情,你们觉得怎么样?我为什么这样做?你们为什么就做不了?我这样做的逻辑是什么?
其实这样的管理者更多的是标榜自己,成功靠的是“踩着别人的肩膀”。长此以往,下级员工的自信心会被消磨。真正合格的管理者,永远是“视人为人”,懂得将光环给到他人。
多数公司在创业的初级阶段,由于业务发展模式和企业规模的限制,你的时间资源和精力资源相对较多,你对于业务较为熟悉,自己上是没有问题的,因为初创企业的前期目标就是为了要拿到结果——获得营收,然后活下去。
这时,你更偏向于“全能型选手”,你需要“眼观六路,耳听八方”,全面掌握企业的运营和管理流程。你有专业功底,技能很强,执行力也强——业务这一块有问题,你能帮助解决,那边出个什么事,你也能补救。
这时你的优势在于:他可以帮助公司“从0到1”。
随着企业规模扩大,业务增长加速,“爱自己上”的“全能选手型”管理者会逐渐成为低效管理者的代表,因为他们的问题是战略思考深度和战略纠偏的频率都不够。
管理企业不是一个专业领域的事情,而是一个全方位的事情,管理的过程要从“单一兵种变成了多兵种作战”。
但当下大部分企业、中小企业管理者的通病在于他们的单一化背景使得无法跨部门(领域)进行管理,在管理时,依靠自己的“本性”,而非一套科学的决策机制。
因为管理的整体目标还是要以培养人为主,将人培养起来以后,这些人才能够独当一面,管理者才可以放手做其他的事情。
否则,管理者是做不了其他的事情,就只能一直耗费在“自己上”的低效状态上,企业规模也无法扩大。
当企业开始加速增长时,管理者应该去调整、改变“喜欢自己上”的工作状态,同时应该本着两条原则。
第一,逐级布置任务,跨级了解情况。
管理者布置任务千万不要跨过中间管理者,应当是逐级布置任务,但是可以跨级了解情况,可以让一线的员工给反馈。比如:询问“命令”下来以后,一线员工执行的情况,从而再去辅导基层管理者。
第二,就是要控制住自己的情绪,这种情绪包括延迟自己的满足感。
管理者有时候想要快速拿到结果,其实是希望通过别人拿结果,而不是自己直接来拿结果。
当管理者能够开始懂得“利用”他人获得结果时,管理者便进入了管理的新境界——拿结果。
“通过别人拿结果”是一种导师和教练的模式,管理者不断地引导下属去实践,虽然最后可能是管理者谈下来的业务,但是管理者将光环给到了下属。
管理者要时刻意识到自己的角色,是教练和导师,但不是保姆,是在“带团队”不是在“带助手”。既要做好问题的解决者,给予适当的、有效的培训,同时也要懂得适时放手,让员工成长,不要过度插手。
卓越管理者,使众人行
而公司、管理者、个人的目标又有所不同。
举个例子:
员工并不想加班,但是管理者认为加班必须的。
但是,他们两者之间都没有搞清楚“我们为什么加班?” 很多员工不反对加班,是反对毫无意义的加班。
员工会认为“我今天明明完成了所有的工作,但是上级要求我加班,我加班做什么”?
所以,员工只能“磨洋工”。
以前我们喜欢招那些“苦大仇深”的人,因为这些人对金钱的渴望很重——因为他们是从农村出来的,所以他们有非常强的动机去赚钱。
作为上级,当时我们会和他们说:如果你要赚钱的话,你就要付出代价,天下没有白吃的午餐,赚多少钱是由你自己决定的。
一些只想拿几千元月薪的人和那些想要月收入10万元的、想赚钱的人在工作态度和努力程度上是完全不一样的。
我们并不鼓励员工加班,我们只是告诉员工说:如果不愿意让你获得更多的收入,可以不加班。
对于加班,我们并非持着鼓励的态度去“怂恿”或者“强制”大家加班。我们希望的是“不需要你为公司拼命,需要的是为你自己拼命,为客户拼命”。
员工一旦达成了个人目标——“为你自己拼命,为客户拼命”,很多情况下,管理者和公司的目标自然也是水到渠成的。