真正合格的管理者,懂得将“光环”给到他人​

导语:真正合格的管理者,懂得将“光环”给到他人。

成熟的管理者,都会把“聚光灯”照在员工身上,而不是照在自己身上。

不成熟的管理者通常会说:我做这件事情,你们觉得怎么样?我为什么这样做?你们为什么就做不了?我这样做的逻辑是什么?

其实这样的管理者更多的是标榜自己,成功靠的是“踩着别人的肩膀”。长此以往,下级员工的自信心会被消磨。真正合格的管理者,永远是“视人为人”,懂得将光环给到他人。

低效管理者,喜欢“自己上”

多数公司在创业的初级阶段,由于业务发展模式和企业规模的限制,你的时间资源和精力资源相对较多,你对于业务较为熟悉,自己上是没有问题的,因为初创企业的前期目标就是为了要拿到结果——获得营收,然后活下去。

这时,你更偏向于“全能型选手”,你需要“眼观六路,耳听八方”,全面掌握企业的运营和管理流程。你有专业功底,技能很强,执行力也强——业务这一块有问题,你能帮助解决,那边出个什么事,你也能补救。

这时你的优势在于:他可以帮助公司“从0到1”。

随着企业规模扩大,业务增长加速,“爱自己上”的“全能选手型”管理者会逐渐成为低效管理者的代表,因为他们的问题是战略思考深度和战略纠偏的频率都不够。

管理企业不是一个专业领域的事情,而是一个全方位的事情,管理的过程要从“单一兵种变成了多兵种作战”。

但当下大部分企业、中小企业管理者的通病在于他们的单一化背景使得无法跨部门(领域)进行管理,在管理时,依靠自己的“本性”,而非一套科学的决策机制。

因为管理的整体目标还是要以培养人为主,将人培养起来以后,这些人才能够独当一面,管理者才可以放手做其他的事情。

否则,管理者是做不了其他的事情,就只能一直耗费在“自己上”的低效状态上,企业规模也无法扩大。

当企业开始加速增长时,管理者应该去调整、改变“喜欢自己上”的工作状态,同时应该本着两条原则。

第一,逐级布置任务,跨级了解情况。

管理者布置任务千万不要跨过中间管理者,应当是逐级布置任务,但是可以跨级了解情况,可以让一线的员工给反馈。比如:询问“命令”下来以后,一线员工执行的情况,从而再去辅导基层管理者。

第二,就是要控制住自己的情绪,这种情绪包括延迟自己的满足感。

管理者有时候想要快速拿到结果,其实是希望通过别人拿结果,而不是自己直接来拿结果。

当管理者能够开始懂得“利用”他人获得结果时,管理者便进入了管理的新境界——拿结果。

优秀管理者,善用别人拿结果
拿结果的过程中也要随着场景的变化而变化,“授人以鱼”和“授人以渔”,这两个场景在管理当中是分开的,两种方法都有效。
比如,你的下属中有一个小白,如果今天是小白考核期的最后一天,他有一个他认为是最好的客户,需要把这位客户拿下来。此时,如果我们还是受制于“授人以渔”,很有可能这个单子拿不下来,小白就可能会被淘汰。
但是,这个小白又属于比较有潜力的员工,你想要留下他。那么,在这种状况下就不适合给他方法,而是要直接将这位客户谈下来,“给到”小白,帮他存活下来。
在时间充足的情况下,管理者则应当多教员工方法,让他学习。
比如,让员工来聆听你是如何谈客户的,或者让员工先去谈,谈的结果是好或者坏不重要,重要的是培养他的感受和经验。
你可以灌输给他一些方式和方法,但是也不能完全让他照单全收,要让他逐步地“长出”属于自己的能力。
“天晴的时候修屋顶”就是这个道理,抓紧时间做培训,让小白去磨练,迅速成长。

其次,要谨慎对待“授人以鱼”的过程之中,要注意员工的依赖心理,在这个过程当中很重要的一条就是要复盘。
为什么工作复盘会很重要?我们做的每一件事情都要复盘,在复盘的过程当中就要灌输员工一个理念——“你能行,自信点”。
“通过别人拿结果”的管理者会说:小王,这件事情你已经完成99%了,唯独最后一步你没有行动,如果你能够按照A方式做的话,你就能够拿下这项业务/单子。
下属就会慢慢地知道“原来我都已经干了99%了,就差那一点点”,所以他的自信心会逐渐建立起来。

“通过别人拿结果”是一种导师和教练的模式,管理者不断地引导下属去实践,虽然最后可能是管理者谈下来的业务,但是管理者将光环给到了下属。

管理者要时刻意识到自己的角色,是教练和导师,但不是保姆,是在“带团队”不是在“带助手”。既要做好问题的解决者,给予适当的、有效的培训,同时也要懂得适时放手,让员工成长,不要过度插手。

卓越管理者,使众人行

所有的管理者都应该明白一个最基本的道理:员工愿意追随你,就是因为你能够带领员工达成目标,实现梦想。
作为公司(高层)或者管理者不是要去给员工“画大饼”,而是依据企业的现实和商业模式进行蓝图设计,将“大饼”变成现实。

而公司、管理者、个人的目标又有所不同。

① 公司的目标,主要体现在4方面:
第一,业绩数量上达到目标;
第二,业绩质量(优质客户的比例)也要达到目标;
第三,通过前两个目标的达成,员工的能力得以提升,这也是公司应当看重的;
第四,公司的文化得以深入人心。比如,华为“以奋斗者为本”的文化让公司形成紧密奋斗的氛围。
还有一些公司的附加目标,比如,价值观、品牌公信力的实现等等。
② 管理者的目标
作为管理者来说,在完成公司目标的同时,完成了员工个人的目标,且员工在完成目标的过程当中,并没有违反公司的企业的文化。
③ 员工的目标
获得个人成长、收益以及荣誉,并学会如何与人相处,特别是和上级/平级。
顶级管理者,要学会统一三者,依靠“使命、愿景和员工个人期望”驱动员工去工作,而不是依靠“奖惩制度”制度进行约束。

举个例子:

员工并不想加班,但是管理者认为加班必须的。

但是,他们两者之间都没有搞清楚“我们为什么加班?” 很多员工不反对加班,是反对毫无意义的加班。

员工会认为“我今天明明完成了所有的工作,但是上级要求我加班,我加班做什么”?

所以,员工只能“磨洋工”。

以前我们喜欢招那些“苦大仇深”的人,因为这些人对金钱的渴望很重——因为他们是从农村出来的,所以他们有非常强的动机去赚钱。

作为上级,当时我们会和他们说:如果你要赚钱的话,你就要付出代价,天下没有白吃的午餐,赚多少钱是由你自己决定的。

一些只想拿几千元月薪的人和那些想要月收入10万元的、想赚钱的人在工作态度和努力程度上是完全不一样的。

我们并不鼓励员工加班,我们只是告诉员工说:如果不愿意让你获得更多的收入,可以不加班。

对于加班,我们并非持着鼓励的态度去“怂恿”或者“强制”大家加班。我们希望的是“不需要你为公司拼命,需要的是为你自己拼命,为客户拼命”。

员工一旦达成了个人目标——“为你自己拼命,为客户拼命”,很多情况下,管理者和公司的目标自然也是水到渠成的。

以上来自创业酵母《业务增长大课》的部分课程内容。
(0)

相关推荐