透明管理，取消决策审批，不忙的首席执行官才称职 | 富日记读书《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》5
组织中的不透明随处可见，很多老板纠结是否把实情告诉员工，担心这样会引发风险。
研究表明，要迅速建立信任，最好的办法就是直接说出一个潜在的秘密，这也是网飞重视信息透明度的原因。
艾琳为写这本书第一次采访里德的时候，有一些敏感问题，她以为采访会在会议室，或者某个安静的角落。
没想到，里德把会谈安排在了一个露天阳台上，任何人都可以听到谈话的内容。
里德对信息透明几乎做到了极致，比如上市公司的数据，如果在公布之前，某个员工泄露了，股票会受影响，这位员工也会因内幕交易而锒铛入狱。
这种情况下，大多数管理者都不会提前把信息分享给员工，但里德依然会和员工分享，只是提醒他们，信息一旦泄露，后患无穷。
网飞还会创建一份战略文档，里面写满了他们不想让竞争对手知道的信息，把它贴在咖啡机旁的公告牌上。
网飞把这些信息公之于众，就是为了建立员工的信任感和主人翁意识。
向员工公开信息还有另外一个好处：把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。
由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。
当然这种透明确实会引发问题，一名内容收购总监下载了一系列的机密数据，跳槽后带给了网飞的竞争对手。
这造成了严重的后果，还引发了一系列官司。
但里德还是坚持这种透明化管理，他认为尽管会有个别员工辜负你的信任，但还是要继续对其他员工保持透明，不要因为一个人的失职而迁怒于大多数的人。
新加入网飞的员工往往会大吃一惊，因为他们会接触到很多公司只有管理层才知道的机密信息。
网飞一点不隐瞒公司在战略上所面临的困境，包括公司机构调整，和里德和他的高级团队正着手应对的其他问题，不仅如此，网飞还让员工分组对这些问题进行讨论。
网飞是真正地把员工当作成年人来看待，这种做法会给员工带来一种巨大的认同感与责任感。
即使一些让员工感到担忧的问题，网飞也会直接告诉员工。
比如一位员工准备在公司附近买一套房，突然接到上司的提醒，在接下来的半年到一年时间，有一半的可能，会撤销她的网位，到时她可能就没工作了。
这位员工只能放弃在公司附近买房的打算，后来她的岗位没有撤销，但她很遗憾，错过了当时看好的房子。
这位员工对这种透明略有微辞，为什么要用一些完全不确定的事情来给员工造成压力呢？
但反过来想，假如这位员工把房子买了，搬完家，高高兴兴去上班的时候才知道自己的岗位被取消了，她失业了，那样的话，肯定会更糟糕。
在网飞，公司把你当成一个成年人，把所有的信息都跟你分享，以便你能做出明智的决定。
这种透明有时会让管理者很纠结，比如裁员时，是否应该向大家说明裁掉他的原因呢，会不会让被裁员工没面子。
里德建议尽可能地做到透明，但同时也要确保，如果把这封邮件拿给被解雇的员工看，他心里要觉得踏实。
当公司透明度与员工的个人隐私冲突时，网飞会遵循这样的原则：如果是工作中出现的状况，那么果断选择透明，坦诚地告知所发生的事情，如果与员工私人生活相关，那么由当事人自己决定是否透明。
里德对自己犯的错误也从不隐瞒，因为他发现，当领导把自己的错误公之于众，不但能赢得谅解，获得信任，还能鼓励员工把犯错当作一件很正常的事情，从而提升整个公司的创新能力。
当网飞拥有了较高的人才密度、坦诚度和透明度后，就可以将自由度提升到一个更高的水平——取消决策审批。
在大多数公司，老板都会对员工的决策进行审批，但里德很早就认识到这种审批方式会限制员工的创新，并阻碍公司的发展。
网飞还在做DVD邮寄租赁时，负责订货的高管觉得市场上新出的外星人题材的电影肯定会火。
他问里德应该订多少，里德觉得客户不会喜欢这类电影，少订一些比较好。
结果这几部电影却异常火爆，很快出现了缺货情况，里德埋怨订货的高管为什么不多订一些。
这些高管反驳道：“不是你让我少订一点儿的吗？”
从那时起，里德开始意识到这种决策金字塔可能造成的弊端。
老板肯定会有自己的观点，也很乐意和大家分享，但对于日常事务的决策，他并不是最佳人选。
从此里德告诉管理层，你们的工作不是要让我高兴，也不能因为我赞成，就做出这样的决策，你们的决策应当有利于公司的发展，不能因为我的错误决定而让公司的业务受到影响。
现在网飞鼓励员工不要一味认同上司的决策，他们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意。
这就是网飞一直强调的：工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。
而网飞能做到这一点的基础正是公司的透明化管理，员工知道以前只有管理人员知道的各种信息，在此基础上，才有可能进行自主决策。
硅谷的大公司经常会互相走访，增进彼此的了解，从中取长补短。
有一次脸书的谢丽尔·桑德伯格抽了一天时间来了解网飞的工作状况。
事后谢丽尔和里德进行了总结，她告诉里德：“我和你待了一天，却没见你做任何决定，这很有意思！”
里德听了她的话感到很高兴，因为这正是网飞一直在追求的分散决策，这已经成为网飞企业文化的基础。
实行分散决策模式的前提是高人才密度和高透明度。
如果没有满足这两个条件，实行这样的决策模式只会适得其反。
艾琳刚开始写这本书的时候，问里德能否抽出一些时间与她共同完成。
里德回答：“当然可以，只要你需要，多少时间都行。”
艾琳很惊讶，网飞发展迅速，按理说里德应该非常繁忙才对，这也是因为里德推崇分散决策的模式，在这种模式下，不忙的首席执行官才是真正地履行了职责。
在网飞，员工做决策不需要上级的批复，一切由自己决定。
有一位网飞的员工原来在一家电视台，所有决策都必须由首席执行官批准。
他的一个广告创意，每个人都很喜欢，只有首席执行官不认可，就把这个广告创意否决了。
这位员工加入网飞后，制定了一个节目宣传方案，但花费很高，要把意大利市场这一块全部的预算都投进去。
他非常紧张，不知道上司是否会同意他的想法，他的计划是否能得到批准。
没想到的是，上司的答复是“方案还有什么需要讨论的吗？你已经决定好了，还有什么需要我帮助的吗？”
他这才明白，在网飞，如果你分享了决策相关的信息，说明你已经做好了准备，不需要领导的批准。
但这也会导致一个问题，如果领导觉得员工提出的方案肯定行不通，如果他允许员工花4个月做一个他认定会失败的项目，他如何面对自己的上司呢？
里德认为网飞成功的秘诀，就在于员工拥有极大的自主权，能够自行决定决策的实施而无须上司的批准。
如果员工向领导递交一份提案，领导认为会失败，他可以问一问自己4个问题：他是否是一名优秀的员工？
你是否相信他具有良好的判断力？
你是否认为他能给公司带来利益？
他是否能胜任你团队的工作？
如果回答通通是否定的，那么应该开除这位员工，如果答案是肯定的，那么不要干涉，把决定权交给这位员工就好。
当老板放弃“决策审批者”这一身份时，公司业务发展会更加迅速，员工创新能力也会增强。
当然这种模式意味着必然会犯很多错，但网飞很清楚，它的业务并不像医疗、核能一样，必须零失误，一点错不能犯。
从长远来看，网飞面临的最大危机不是犯错误，而是缺乏创新，缺乏让客户满意的娱乐创意，这将最终导致网飞被市场淘汰。
网飞用“下注”做比方，让员工把自己看成企业家，懂得没有失败就不会有成功的道理。
网飞希望所有的员工对认定的想法要敢于下注，要敢于尝试新的东西，就算上司或他人并不赞同，也要坚持下去。
如果下注没有获得回报，就要及时解决问题，并总结经验教训。
不是所有的赌注都能带来收益，有的赌局会赢，有的则会输。
网飞对员工进行考核，就是要考察员工是否能够合理运用手中的筹码推动企业发展，公司不会因为员工某一次决策的失败把他开除。
相反，如果你不会运用筹码做出重大决策，或者一直发挥不出好的判断和决策能力，那你就可能失去工作。
网飞的创新过程遵循一个非常简单的四步模式。
1.收集异议或者交流想法。
2.对重大决策进行彻底检验。
3.知情指挥要大胆下注。
4.庆祝成功，正视失败。
创新过程的第一步需要积极询问各方意见。
里德和网飞其他员工在做出重大决策之前，都会积极寻求不同的意见，他们称之为收集异议，也就是收集不同意见。
你可以创建一个共享的备忘录，阐述自己的方案，然后分享给几十位同事看一看，他们可以在文档的空白处留下意见。
你也可以附上一张电子表格，要求大家对该方案从–10到+10进行评分，并附上原因。
当然，这并不是投票或民主选举，你也不用把所有的数字加起来求平均值，但你确实能从中了解其他人的看法。
创新过程第二步：对重大决策进行彻底检验。
在网飞，即使负责人完全反对，员工也可以进行调查论证，比如是否提供下载服务，曾经是网飞的一个争议话题。
里德和当时的首席产品官都极力反对为客户提供下载服务，他认为这个项目会耗费大量的时间和精力，并且会影响公司改进流媒体质量，而且随着网速的提高，用下载功能的人也会越来越少。
但有一位员工却对此表示怀疑，他调查后发现美国15%~20%的亚马逊Prime用户会使用下载服务，而在印度，超过70%的YouTube用户会使用下载功能。
这位员工将调查结果反馈给他的上司，他的上司又向上反馈，最后里德得知了这个结果，他承认自己错了，为了进行国际扩张，网飞应该提供下载功能。
创新过程第三步：知情指挥要大胆下注。
收集异议和调查论证，很像是为了建立共识，但事实并非如此，在网飞，员工之间可以相互交流，但决策不用取得他人同意。
每一项重要决策都有一位“知情指挥”，也就是拥有完全决策自由的负责人，她需要收集意见然后自行决策，不需要领导同意，当然她也需要对最终的结果负全部责任。
有一位新员工刚加入网飞几周，收到公司法律部的邮件，说他有权代表网飞在巴西签订各类合同协议。
这位员工刚看到邮件的时候，以为对方遗漏了什么内容，他询问：合同金额在多大的范围内呢？如果超出限定金额，我应该向哪位领导请示呢？”
结果得到的回复是一切由他决定，他感到很疑惑，他有权签署价值数百万美元的协议吗？网飞为什么会给一名刚入职几周的拉美员工如此大的权力呢？
疑惑惊讶的同时，他也有些诚惶诚恐，觉得既然公司信任他，他必须更加努力地工作，确保他签署的每一份合同都能为公司带来收益。
对于有能力的人来说，做知情指挥意味着享有极大的自由，为了获得这样的自由，很多优秀的人才加入了网飞。
创新过程第四步：庆祝成功，正视失败
如果员工的方案成功了，领导必须做的一件事就是公开表示自己很开心.
如果之前他还否定过这位员工的方案，还要明确向承认：“你是对的！我错了。”借此告诉其他员工可以反驳领导的意见。
如果员工的方案失败了，领导不能小题大做，一直抓着员工的失误不放，可以询问员工从中获得哪些经验教训，告诉员工要正视失败。
网飞的产品创新主管因为自己的一次失误，浪费了团队很多时间和大量资源，
他在会上坦承了自己的失败，里德和他一起探讨了失败的缘由，随后问他从中学到了什么。
听完他总结的教训后，里德说：“好吧，这很有意思。我们都要记住这个教训，这个项目就到此为止吧。你们接下来有什么计划吗？”
出席那次会议的人都记住了两点：第一，如果你决策失败了，里德会问你从中学到了什么；
第二，如果你做出某项重要的决策但最后失败了，没人会嘲笑你，你也不会因为这一次的失败而丢掉工作。
网飞努力让员工正视每一次失败，公司鼓励员工撰写公开的备忘录，让他们坦诚地解释发生了什么，再讲一下自己从中得到了什么教训。
这样不仅帮助了自己，还帮助了公司，员工经常听说他人的失败，那么他们自然也有勇气进行尝试。
如果企业没有这样的氛围，就不可能形成具有创新精神的文化。
接下来这本书谈了网飞如何保持人才密度和坦诚度。