后疫情时期，口腔连锁机构如何破局？ / 开普饭

“难以想象，不到一年我又到换工作的抉择时刻。”

去年年中刚转行到重庆某口腔诊所担任护理的小倩（化名）告诉动脉网，在“居家隔离”期，她每日都想着能回诊所上班，赚一点小孩的奶粉钱。可好不容易等到疫情有所控制回来工作，却在半个月不到的时间里，小倩和同事却等来了老板宣告诊所因资金链断裂关门的消息。

小倩的遭遇不是特例。根据诊锁界不完全统计，今年上半年，已有逾400家诊所倒闭，超500家诊所公开寻求转让，其中有100家左右诊所为口腔科，占比约17%。本以为2至3月期间已经经历了阵痛的各地诊所，能在恢复接诊后迎来一波喘息的机会，没想却在复工复产后暴露出现金流危机，要么转让门店，要么直接倒闭。

连续几个月收入微薄，甚至没有收入，给民营诊所带来的打击是致命的，也加剧了行业洗牌的速度。其中，口腔连锁因其门店数量多、投入资金规模大，面临的困难也更令行业揪心。

我国口腔医疗行业还存在哪些问题？后疫情时期，口腔连锁领域的创业者应该如何破局？有哪些优质经验可资借鉴？针对此，动脉网通过采访深耕民营口腔领域的优质企业、长期关注该领域的资本方，对以上问题进行了采访和梳理。

疫情突袭，站在生死关口的口腔连锁行业

有多大的期待，就会换来多大的失望。

对于口腔医疗行业来讲，每年的年前属于淡季，所以今年1月份的业务基本都不太好。行业从业者都在等待年后回来的客户，并为此做好了营销宣传方面的准备，期待给新春开个好头。

新冠肺炎疫情的到来，打乱了口腔医疗行业本来制定的业务节奏。口腔在治疗过程中，由于高速涡轮手机及口腔洁治器等专科设备在工作时会产生大量的水雾、飞沫或气溶胶，一旦有潜伏期患者在不知情的情况下就诊，极易导致传染。为此，全国多个地区卫生健康委员会发文暂停口腔门诊常规诊疗工作。

停业，意味着没有收入，但支出还在继续。房租、人力成本的基础支出等一系列的费用接踵而来。根据第三方医院管理咨询机构广州艾力彼今年3月发布的一份问卷调查显示，近六成民营医院的现金流支撑不足2个月。行业内人士透露，今年上半年已经至少有不下十家口腔连锁机构需要向银行借钱度过难关。

此次突发的疫情，只是放大了口腔连锁行业一直存在的盈利难问题。根据《看医界》的报道，全国的口腔医院诊所约有30%在生死线上挣扎，有40%是处于比较惨淡经营的状态，只有近30%左右是盈利情况较好的。而这背后，是口腔连锁在规模化时，面临着资本、人才、技术、市场、管理等问题，主要有以下几点。

一是入行门槛较低，诊所呈现分散化的状态。口腔的开业成本与其他医疗服务业相比并不算高，有些区域只需要花费100-200万元的启动资金便可开一家诊所，这导致各地单体诊所林立，分布比较分散，有些热门区域，诊所数量增长速度超过可覆盖的居民数以及牙医数。

二是人力成本高。牙医是口腔机构的核心生产力，是服务患者的主体，诊所服务需要依靠牙医的临床技术，但牙医的资源在中国比较稀缺，牙医培训的时间较长，牙医的人力成本是连锁化的最大成本所在，人力成本大约占据整个诊所收入的40%左右。

三是获客成本高。口腔作为市场化程度较高的领域，使得口腔医疗机构不仅会选择线下广告，还会在线上营销等方面进行投入，加之患者对于体验的要求也在变得越来越高，获客成本一直居高不下，一些诊所获客成本甚至可以达到三四千元。

转机或许正在开始。从4月中下旬国内的疫情基本控制住，各行各业已经在渐次复苏。但上半年堆积的现金压力，以及后续需要持续支出的经营成本，口腔医疗市场的恢复也至少需要大半年，各家企业依然面临不小的压力。

毫无疑问，寻找新出路成了口腔连锁行业下半年的关键词。

探索口腔连锁新可能，典型机构的突破与尝试

如何破局？

口腔连锁行业先行者们已经在尝试寻找答案。如泰康拜博口腔选择了一条“学术、技术、特色”并行的差异化发展路线，并致力于在中国打造“支付+服务”的整合医疗新模式；瑞尔集团定位于民营口腔诊所的中高端品牌，在发展的20多年中，积累了业内庞大医疗病例库。

对于口腔连锁头部企业美维口腔医疗来说，为了打破口腔连锁盈利困局，美维推出了第三种口腔形态，将已经在美国口腔医疗市场得到验证的DSO模式引入中国，并在此基础上做本土化创新，推出美维“事业合伙人”的战略机制，联合盈利状况较好的地方龙头口腔机构，走出一条独特的口腔连锁发展之路，打造了一个稳定、共赢的命运共同体。

尝试带来了成效，美维在本次疫情期间的表现十分亮眼。“4月初疫情被基本控制住开始，美维整个业务就逐渐恢复到之前的状况，并从4月后每月都在盈利，5、6月份的营收水平也超过了去年最好月份。”作为美维A轮的投资方，达晨财智投资总监王宪政十分欣喜地告诉动脉网。例如，美维口腔自有品牌维乐口腔，旗下99%的门诊都保持良好的运营形态，旗下合伙人机构保持着90%以上的稳定运营。

为何能取得如此效益？其核心在于美维在深化事业合伙人机制上所做的努力。美维口腔的DSO模式核心在于赋能，即帮助更多想创业的牙医实现梦想，让他们专注于医疗，而美维则聚焦投后管理，厘清规范，做好风险管控，以及赋能，制定决策保障战略实施与落地，最终目的是要打造高品质的口腔医疗服务机构，让看牙变得简单、方便。

回看美维的发展历程，从成立1年时的1家门诊，到如今覆盖150余家口腔医院及门诊，美维的发展十分迅速。更值得注意的是，美维在近两年实现了收入的快速上涨，从两年前的单月千万级营收到去年营收过亿级，其模式不断得到市场的验证与认可。

具体来说，“合伙人”机制是以服务伙伴为核心，秉承“不忘初心、不断创新、成就客户、合作共赢”的核心价值理念，共同打造一个稳定、共赢的利益共同体。美维口腔以优选区域优势口腔品牌机构成为“事业合伙人”的主要运营模式，通过投资收购+连锁自建，依托天亿集团雄厚的产业资本优势和强大的健康产业生态圈，推进规模化品牌化发展。

细化来看，美维通过在战略投资、标准输出、品牌管理三个维度，整合资源搭建赋能平台，解决区域品牌在医疗、资金、人才、运营、管理等方面存在的问题，为国内优秀口腔连锁品牌和专家赋能，并实现个性化的发展。为了在医疗、技术、供应链、投融资、资金、管理等各领域给区域口腔连锁品牌赋能，美维建标准、提技术、引人才、强运营、重信息化。

在战略投资方面，美维口腔以增资形式注入品牌团队，在已有城市深度发展经营新门店，从而在当地建立龙头口腔品牌地位。例如，中山口腔在成为美维事业合伙人后，由3座城市数十张牙椅扩张至15家店近200张牙椅，年收入已经增长2倍有余；全民致美口腔从原有湛江、茂名、惠州、增城4座城市100余张牙椅扩张至13家150余张牙椅，年收入增长超1.2倍。

在标准输出方面，美维以“医疗+患者”为核心，联合国际权威认证机构DNV GL共建了国内首套领先于国际的口腔诊所管理和医疗标准认证体系“M+”，并基于云平台投资打造了“维小美SaaS管理平台”，为合作伙伴提供医疗、采购、人才、运营、管理等全方位一站式解决方案，实现“学术化、精细化、专业化、信息化、舒适化”的一体化发展。

在品牌管理方面，美维平台深度打通上下游及内外资源，从口腔预防、诊断、治疗、医药、医疗服务等多维度、全方位为大众提供医生集团、信息化输出、供应商集团采购、AI等应用服务，日常管理通过信息化进行前台监测到中后台管理，重点于患者的预约到初诊到成交以及后续回访的整体诊疗流程。

无疑，将自己定位为不做纯财务投资，更多是希望事业合伙人对口腔行业有愿景、在口腔行业深耕、有热情有能力，愿意共同奋斗的美维，已经探索出了一条清晰可行的道路。事实也证明，目前美维收购的部分区域连锁口腔诊所，已经实现质的飞跃。

他山之石：解读美国最大DSO企业Heartland Dental

在美国快速发展的口腔行业，已经有超过10家的DSO拥有逾200家诊所。其中，Heartland Dental是目前最大的DSO，其拥有一个从东海岸到西海岸的庞大牙医专业网络，诊所规模逾1000家。而这背后，是DSO为私募投资和扩张提供的诱人机会。

Heartland Dental总部位于伊利诺伊州，目前已经与多家供应商合作，如美国牙科产品公司Patterson Dental 是其销售合作伙伴，贝尔领导学院是其课程提供伙伴，不仅为牙科人士提供进修教育的机会，还提供非临床管理支持等。

具体来说，Heartland Dental的重点主要集中在以下领域：

一、人力资源服务，即帮诊所匹配最合适的员工。牙科诊所的核心是要有优秀的团队成员，Heartland Dental以此为切入点进行人力资源团队的搭建。此外，人力资源团队还负责在很多相关问题上为团队成员服务，包括医疗保险、视力保险、人寿保险等。

二、市场营销服务，以及品牌打造。Heartland Dental的营销团队中有经验丰富的专业人员，提供专业的营销策略、创意，可作为诊所的个人营销代理。个人营销代理会被指派到诊所和其团队，一起开发外部营销和进行广告活动，同时协助内部营销工作。

三、进行IT技术的赋能，平均每个团队拥有20个有专业认证的IT人员。IT团队为受支持的诊所的计算机、网络、数码成像设备、椅侧病人教育提供系统、牙科诊所管理软件和辅助硬件提供实时检测和管理。通过远程访问所有的计算机来进行现场技术支持，如果有必要，也能提供现场技术服务，包括安装和维修等事宜。

四、帮助诊所寻找高性价比的供应商。一个诊所必须具备优质的、先进的仪器和设备，Heartland Dental供应部门与牙科行业的主要供应商合作，为受支持的诊所提供高质量的设备供应。由于Heartland Dental的团队可以按比例从供应商处（如Patterson Dental ）订购设备并得到相应的成本折扣，价格也会更加优惠。

Heartland Dental在发展模式和规模增长上都稳扎稳打，其连锁模式已经被证明，这对国内的口腔市场有一定的启发意义，一些先行者已经借鉴DSO模式，并进行本土化尝试，从而探索适合中国口腔连锁发展的新路径。

未来趋势演进

对于口腔连锁还有哪些机会，趋势如何，达晨财智投资总监王宪政向动脉网表达了以下几点，可总结为：

第一，大的连锁集团将成为趋势。现在市场上的口腔诊所绝大多数都是单体门店和小连锁为主，小连锁的门店数量一般在2到5家，这些企业融资能力差，抗风险的能力很低，于是在面对新冠肺炎疫情这种突发情况时毫无招架之力。

大的连锁集团的优势在于融资能力和品牌输出能力强。当面对突发情况时，连锁集团可以通过股权融资、债权融资，以及集团内部的资金调配等方式筹措资金。不仅如此，连锁集团的自我恢复能力相较于单体门店和小连锁要更快。

第二，信息化建设加速连锁化的进程。在连锁机构中，哪怕是单体门店都需要管理人财物，因此，信息化的建设就变得十分重要。其实，信息化的建设与连锁化的程度是相辅相成的一件事。拥有完善的HIS系统或SaaS系统的口腔连锁将大大提高管理效率。

从规模化的层面来讲，信息化的建设也意味着更强的复制能力，这对于资本的吸引力也将更强。一家新开的连锁门店，需要集团总部赋能，使其能在更短的时间引客甚至盈利，信息化系统就能很好地解决这一问题。因为信息化系统不仅是一个工具，更是已经验证过的集团业务流程的表现形式。

第三，控股型的DSO模式将率先跑出来。DSO是为口腔医生与口腔诊所提供非临床业务支持服务的运营管理公司的统称，核心职能是为诊所提供所需的管理、运营、财务、法律、培训等非临床业务的支持，使医生们能将更多精力放在医疗技术的提升和对患者的治疗上。目前，DSO在本土化的尝试中，已经有控股型、非控股型或纯服务型等形式。“这一点是美维有别于其他DSO模式的优势所在。”达晨财智投资总监王宪政表示。

在医疗服务行业中，医疗服务的质量是极其重要的一项指标。控股型的DSO模式对每个诊所和每个医生都有非常强的把控能力，因此有利于保证医疗服务质量的一致性。不仅如此，控股型DSO模式在管理体系、供应链体系等方面的把控上，也具有很强的优势。

总结

根据蛋壳研究院发布的《2020年口腔医疗白皮书》显示，我国总人口从2010年的13.4亿人增长到2017年的13.9亿人，而随着人口基数的增长，口腔医疗的需求人数也增长到6.94亿人。整体来看，有约50%的中国居民患有各类口腔疾病，需求长期保持在高位，但是根据患病的严重程度，大部分的口腔患者并没有引起足够的重视，仍然有很大一部分居民可能由于各类原因，并没进行口腔疾病诊疗，口腔医疗消费市场还具有很大的增长空间。

虽然今年的新冠肺炎疫情给口腔连锁带来了巨大打击，也再一次暴露了盈利难的问题。但我们相信，随着口腔连锁机构不断突破与迭代，走过今年下半年的恢复期，也将迎来了新一年的春天。