95后、00后快消业务员奔赴一线市场，这些人到底该如何管？？
随着越来越多的95后，甚至00后奔赴职场，快消行业一线业务员也正被这帮“年轻人”取代。
这些年轻的业务人员到底该如何管？这些人很聪明，也非常愿意学习，愿意改变，但就是没有经验。同时，也缺乏耐心，也不喜欢被管教。
过去针对一线业务人员的培训，很多企业要么找外部老师、销售专家，或者让优秀的办事处经理作为内训讲师，给一线业务人员上课，但实际上，这些做法都已经很传统了。作为一个规模性的品牌企业，必须要学会建立“平台思维”，管理年轻人。
关于培训，如果只是单纯地说产品、价格、渠道、促销等，这些只是让他们了解公司，是一些概念性的培训。只有让他们了解客户，说服客户，才能拿到订单。因此，上述的培训只是名词解释，概念解释而已，并不能解决实际工作中的业务技能问题。
解决问题的方法在哪里？我并不认为是在管理者身上，反而是在他们自己。因为当一个群体足够大了，群体里总是会有各种各样解决问题的方法。老套路的方法是请老师讲、培训师讲，但这些都很难真正解决业务员现实当中遇到的问题。
另外，随着商业的发达，如今出现了各种各样的渠道，变化非常快。光一个餐饮渠道就可能延伸出很多的消费场景。同时，一线业务员还面临着网吧、食杂、超市、020、社区团购、校园等各种各样的渠道，如果光靠固定的范式培训，很难搞定。
因此，“平台思维”的培训是：搭建一个舞台，构建一个体系，让解决问题的“高手”员工分享方法；同时，让员工之间进行情景演练，让问题在模拟演练中找到最恰当的方法。
整个市场竞争更加激烈，每天都会有很大的不确定性，每天都会遇到各种各样的疑难杂症，如何让一线业务人员快速掌握处理问题的方法，这是每个管理者需要思考的。
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分享文化：
让身边优秀的人，告诉你该怎么办？
关于分享制度，我的做法是“逢会必分享”，大会大分享，小会小分享。具体如何做？
每季度的地区经理大会，每次大会有人分享，轮流制。每次分享的人由上级指定，分享的内容主要是地区的优秀案例。比如某地区的业务员开发了某个地方的连锁加油站，一年销售水十几万件，你是如何开发的，用了什么样的方法。
每周的大区经理会。周会的第一个事项便是大区经理做分享，并且是轮流制，不是挑选制，轮到谁，谁就分享区域里的成功案例。
办事处的每日早晚会。办事处经理组织，每一次晨会晚会都必须有人分享。这个分享不是轮流制，主要是城市经理根据某个业务员前几天的工作表现突出，指定分享。
建立分享制度能够带来的好处：
第一，建立分享人员的自信心和荣誉感，既然是上台分享，肯定是优秀的；
第二，锻炼分享人员制作PPT、演讲的口才、逻辑思维能力等，分享的人需要做很多准备，在准备中提炼自己的方法论，对以后晋升做管理者有非常大的帮助。
第三，通过分享下面的业务员也很容易学进去。他会想“就是我身边的人，他竟然用这种方法搞定了客户，那我也要试一下”。
如果是管理者去讲类似的销售方法或技巧，员工肯定会想，你能搞定是正常的，你比我们厉害多了，当然能搞定。业务员间的分享，水平相等，更容易产生共鸣、共情。
我曾经在一次会议上试过：抽查业务员，复述拜访八步骤的具体动作，结果连续抽了两个人都错了。所以一般领导讲话，员工能听进去20%就已经非常不错了。
但同事之间的分享，相对容易听进去。在分享过程中，不仅让业务员的能力得到提升，还不会让日常的会议很无趣。
具体分享什么呢？简单来说三步：
第一，你遇到什么问题？
第二，你是怎么解决的？
第三，呈现结果是什么？
举例：1. 一位业务员分享他服务的一家终端小店，过去3年一直用的是饮料小冰柜，但通过12345步努力，最终换了一台大冰柜，并且摆到了最好的位置。
2. 一个新品上市铺货，正常水平，一位业务员一天能铺10家门店，而一位业务员一天铺了30家门店，他是怎么做到的，可以上台分享。
建立分享制度时，我建议是不要按销量为标准，而是某个具体的事。比如一位业务员当月业绩增幅达到了150%，如果让他分享很难讲清楚。因为业绩有非常多的影响因素，有新品、有天气、有新开发客户等各种因素叠加，甚至也有可能因为指标分配不合理等。
销量增长是一个一连串的事情叠加的最终结果，可能业务员自己都无法很好的总结。而面对一件具体的事，具体的方法更实用。
另外，针对办事处一线业务人员的分享，不建议使用轮流制，而是谁某件事做得好，谁就上台分享。分享不是被逼的，要建立“抢着分享”的风气。
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演练文化：
让问题在情景演练中做到最佳方法！
一线业务员每天都会碰到很多不确定性的问题，如何把这些不确定的问题有效解决，我认为最佳的方法便是情景演练。把在一线市场面临碰到的问题，在办公室内部以0成本方式演练一遍，甚至几遍。
演练最大的好处是没有成本，在外面碰到问题没有解决是需要成本的，时间成本、精力成本，以及最后影响销量的达成。
举例：没有经过训练的业务员，他到客户那里张口就会问：“老板要不要进货？”虽然问法没毛病，但老板通常会回答“不要”。
上门推销，往往很多人会反感，老板的潜意识答案是“不要”。这种拿订单的成功概率可能只有1%。
但另外一种简单的方法，什么都不用改变，成功的概率可以提高20%：走进终端，先看商品库存，然后找一个库存最少的产品，然后问老板：“老板，果粒橙只有1箱货了，您看是订3箱还是5箱？”
业务员问老板要不要货，他可以选择不要。但是如果问他要3箱还是5箱，大部分老板的选择会是少来一些。所以你问要不要，其实是自己给自己设了一个陷阱，给了一个老板选择不要的权利。
上述，一上来就问“老板要不要货”就是没有经过训练，不知道套路的业务员，碰到什么样的情况，用什么方法应对，完全不知道。
一线业务员在日常跑线过程中，会面临各种不确定性的问题，比如今天老板不高兴怎么办？店员说老板今天不在，难道就走了吗？ 那这一趟不就白来了。老板不在，有没有办法也订到货？
演练的目的便是把老板不高兴的办法，老板不在的办法，等等不确定性的问题，提前在办公室演练，最终变成确定性答案。
演练的原理就像运动员一样，篮球职业运动员和业余运动员的区别就在于没有经过正规的训练，打球时的动作完全是条件反射的结果。
比如业余运动员背身单打，99%都会往一个方向打，你可能是为了掩饰真动作做的假动作，但是你的假动作实际上掩饰不了真动作，甚至成不了真动作。
因为你没有经过刻意训练，业余的都只会往一边突破，不会想办法，或找时机两边突破，只有职业运动员才能做到。他为什么能做到，因为他在场下经过千百次的训练，把每一个动作可能会遇到的情况都练得滚瓜烂熟，上场时的条件反射，他会有一百种应对方法。而业余运动员通常只有一种，这就是训练的重要性，把每一个动作练成肌肉记忆。
回到一线业务员销售技巧层面，演练是将实战方法形成肌肉记忆，当你走到店内，就不会直接问老板要不要进货，而是根据老板的各种临时突发情况，有一百种应对方法可以脱口而出。
关于演练制度，我的建议：前期先做一段时间的热身，先让大家感兴趣，以办事处为单位，每周一次，让业务员提前将这周在市场碰到的问题进行汇总，扮演店老板；另一个扮演业务员，情景演练。自由发挥，一起思考对应的沟通话术。
另外，城市经理将可以这些问题进行收集汇总，并归纳。整理出业务员碰到的频率最高的问题，让业务员定点演练，逐步提炼最佳的应对话术，最终制定一套标准的动作或者教材。
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赋能思维替换管控思维
通过分享和演练，将好的方法技巧和好的应对措施，提前在办公室内让业务人员在交流沟通中掌握，等真正上市场后才能水来土掩，兵至将迎。这也是一种新的管理思路，平台赋能思维，而不是传统的管控思维。
在我看来，铺新品、做活动，开市场，都是水平式增长，虽然增长明显，但付出的成本和代价也不低。怎么能够在成熟市场中，以最小的成本提升业绩呢？最好的办法便是提升业务员的能力。
而提升能力的最好培训便是从市场中来，到市场中去。通过分享制度和演练制度，让95后、00后这帮年轻一线业务员，发掘潜能，挑战困难，发现乐趣，成就自我！
作者简介：潘利华，太古可口可乐销售运作经理，得到大学第零期学生。15年以上的可口可乐销售管理经验，熟悉快消品市场布局，策略制定，团队管理。善于市场洞察，善于团队激励。