海底捞够大，喜茶够新，为什么它们一样烦心？
王兴、张一鸣、黄峥、张小龙、雷军
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创业者应该如何认知赛道？
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来源 | 特劳特战略定位（ID：trout_china）
01
赛道很重要，赛道很难搞
可能很多人都知道，金融赛道和科技赛道的区别就比较大，挪到“这边”可能估值就上万亿了，挪到“那边”可能估值就少得多。
大消费这个行业我觉得是重中之重。官方的说法是，中国正在成为全球第一大消费市场，那么再加上双循环也是以“内循环为主体”，新的格局正在形成。
我觉得主办方之所以邀请特劳特来做演讲，可能有几个原因，其中的一个就是特劳特似乎有些客户在赛道的头部，有些赛道还比较热门。
举个例子，白酒赛道很热门，郎酒的青花郎算是这个赛道中酱香酒的头部；
餐饮是一条很好的赛道，老乡鸡也在这个赛道里面占据着相对头部的位置；
K12教育也是条很好的赛道，猿辅导在里面也占据了一个相对头部的位置；
还包括二手车，这条赛道够大，瓜子二手车也相对头部。
我觉得可能主办方想请我们来交流一下：头部赛道里的头部企业有哪些做法呢？
其实赛道是非常复杂的。特劳特之所以能和很多企业合作，合作过程当中也慢慢把这个赛道做得不错，企业也发展得不错，其实是多了一些视角。
坦率地说今天有企业家在，有投资专家在，你们研究企业如何发展得好，其实你们已经做了足够多的工作。
只是我们再加入一个视角，使得一些确定性增加了，和其他没有这个视角的企业来比的话，就相对有点优势。
行业的分析也好、国家层面的经济发展格局也好，它最终还是会落到微观的层面，也就是企业层面，企业还是我们经济的基本单位。
在这里我先和大家交流“大赛道的微环境”。
02
大赛道的“微环境”
如果说一个赛道很大，那么这个赛道的环境是比较复杂的，水也肯定更深。
如果说很多的资本和企业家都愿意选择热门的大赛道，我们必须面对的首要问题就是它究竟在发生什么样的变化？它的微环境有哪些特点？
1.第一个特点：头部企业的汇拢与被分流
头部企业的汇拢与被分流正在很多大赛道里发生。
大赛道中的头部企业，很多人首先看到的就是它们有很大的优势。
不错，头部企业在赛道里面是具有非常主导性的，一方面它们在加速汇拢需求，但另一方面其实也在被分流，这种分流有时候还不是小企业真的抢了大企业的业务，而是小企业创造了很多的新消费，把人群的注意力、时间和消费支出都转移过去了。
大家可能都会看到每个赛道都觉得头部企业有很大的优势，但是事实上你真到投资的时候，你会发现大企业其实也非常头痛。
举个例子，家电行业中美的、格力够大、够头部了，但是在许多新的电器领域，特别是个人护理类的小家电，它们就是没那么灵活快速，现在各种新型的家电都不断被小品牌推出来。
再举个例子，海底捞够大、够主流，它确实把很多的小火锅店的生意汇拢过来了，但是同时正在发生的是什么？
是海鲜火锅、牛肉火锅、毛肚火锅都在发展，这令海底捞非常头痛。很多人可能对茶饮行业很关注，最头部的喜茶，像是“中国星巴克”，引人注目。
但是我们看下来，喜茶也很头疼，它做的任何动作，如果说不够新颖、不够高大上、不够吸引人、不够酷，它就不好意思拿出来。
当大品牌在不断汇拢的时候，很多小的品牌也做得很酷很炫，也在不断分流注意力。所以头部企业有它的优势，但同时它也在不断被分流，这是大赛道的一个很重要的环境。
2.第二个特点：细分领跑者的抢先和被围困
一条大赛道里面总会出现一些细分的领先者，领先者确实有很大的优势，但同时在发生的情况是：只要你开创了一个好的细分赛道，立即就有很多人围攻过来，迅速拦截消费者、拦截渠道，方方面面被围困，使得你没法跑得那么快，最终就是比你的速度和别人围困的速度，看谁跑得快，这些都是正在发生的事情。
举个例子说，大家可能知道名创优品做得不错，但是很快你就会发现Nome（家居品牌诺米）出来了，而且一出来不止一个Nome，好几个Nome。
像这种情况每个细分领域都会发生的，除非你选择的赛道不好，如果好的话，细分赛道立即会很多人围上来。
3.第三个特点：创新企业的红利与被封杀
一家创新企业确实有很多的红利，可能是率先创造了这款产品、率先发现了这个市场、率先运用了一种新的操作方式，但是跑过一段时间之后，别人反应过来了，也会很快推出。
而且你作为一家创新的企业，你未必有别人那么好的资源，甚至是反应速度，别人都可能比你快。
例如大家非常关注的一家企业，元气森林，它有一定的创新者红利，但它这种产品其实根本不难，它的渠道优势是率先把便利店抢占了。
但是便利店本身都是康师傅和统一的，等元气森林跑到一定程度，它很快会面临被复制甚至被封杀的问题，这个时候跑出来的概率就取决于跑的方法和速度。
上述这些是在微观企业层面发生的情况，我们现在看一个中观一点的视角。有的词好像轻飘飘的，比如大企业在“品类拓展”。
“品类拓展”听上去很轻，但是其实在微观环境下，它影响非常大，翻天覆地。为什么？
因为意味着头部企业会去封杀很多的小的创新企业。一旦去封杀，它配套的供应链厂商和渠道都会发生变化，小品牌就必须急剧地去调整或应对。
所以宏观一点或中观一点来看是个现象，但其实已经在微观层面发生了非常复杂的变化。
一条大赛道里，头部企业的汇拢和被分流一直在发生，细分领跑者的抢先和被围困同时在发生，创新企业有红利，但是它很快会面临被封杀，这就是赛道的不确定性。
企业可能想：我找个好的赛道，做到领先或者说是头部，那不就完了吗？后来发现真的没有那么简单。
好像我们做的都是热门赛道、头部企业，但往往刚开始合作的时候，其实赛道并不热，这个企业也不是头部，是一步步做出来的。
因为企业发展好了，它带动了赛道、把市场做大，它自身也在这个过程中成了一家头部企业。
如果你看好一条赛道，觉得规模大、增长快、很有机会，在宏观一点来看，它是体现出这样，但是进去了之后你会发现一入赛道深似海，上述的三种情况足够搅得你晕头转向。
此外，大赛道，带来了至少三重不确定性。
03
大赛道的三重不确定性
1.第一重不确定性：领先优势的弱化
以前小品牌到大品牌的消费是消费升级，而现在大品牌到小品牌的消费反而可能是消费升级。以前很多人追捧海底捞，它确实消费升级了，干净了、卫生了，服务好了，食材你也放心。
但现在上海很多人都是吃小品牌的火锅，什么品牌？左庭右院，它的各项运营都不错，更重要的是它可能牛肉做得比海底捞还好，还是新鲜的牛肉。
所以，如今使用小品牌其实是消费升级。因为整个社会发生了两个很大的变化。
第一个变化：社会资源升级了
一家企业很容易做到基本的高水准，比如餐饮企业只要用上了颐海、蜀海这些大牌供应链企业，它的食材就有保障了；资金方面，可以向资本融资；管理上可以聘请各种咨询公司，人才方面，行业中有各种高层次人才的流动。
那么这个时候你会发现什么现象？
即使很小的企业它都不是小打小闹，一起手都有基本的保障，甚至高品质的保障，因此反而可以在这个基础上聚焦在某一方面做得特别好。你看上去是细分、是小品牌，但它恰恰是升级了。
大企业反而遇到两难：船大难以掉头，小业务又不值得做。对它来说，可以把所有创新业务一个词概括：长尾，调整起来很麻烦。但是谁知道长尾未来会不会变成大头？
第二个变化：消费者发生了变化
很多年前，某企业“销量遥遥领先”很重要，因为消费者都愿意从众去买那个卖得最好的产品。但是到了现在真的发生变化，前几天还有朋友说自己买了小米的空调，他也知道格力空调好，但也觉得小米也挺好的。
所以，领先企业的优势在弱化，一方面社会资源升级了，现在允许存在的企业都比较规范，有基本保障；另一方面顾客也多元了，他对各方面的消费有自己的选择了。
对投资人来说，你投了头部，但这个头部企业很可能迅速被其他企业侧翼袭击了，比如新企业开拓了新客群，对年轻人把握得更好，它去迎合年轻人的口味、销售方式，推广方式，在这方面，头部企业反而可能落后。
2.第二重不确定性：创新的跟进与普及
现在的企业家只要有论坛就去，只要有学习就报名，只要有游学就参加。这个时候坦率说创新没有秘密，一家起来了，其他就跟着做，创新的跟进与普及非常之快。
你选择了一条创新的跑道，好像你在里面领先了，但是它仍然有不确定性，因为创新的跟进比以前快多了。
特别是现在互联网起来，渠道又更集中了，它可以在一夜之间把很多门槛打破，跟进的速度非常之快。
3.第三重不确定性：数字化与业务跨界
数字化和业务的跨界给赛道带来了不确定性。
举例来说，某天下午，我在用某个小程序订茶饮的时候，看到它里面给我推荐一款蛋糕，还有折扣，我一看很喜欢，立即就买了。
这个时候我会去考虑蛋糕或烘焙产品的赛道中究竟应该选择巴黎贝甜、面包新语、还是85度C吗？可能完全没考虑这些事，我就在茶饮小程序里买了蛋糕。这就是数字化之后的用户经营给用户带来的利益点：让用户很方便地买到喜欢的产品。
以前可能一个品牌要投入大量的广告费让用户做消费体验、积累口碑，现在不然。
现在企业可能没怎么投广告，没什么历史，但是你只要在他用手机查的时候，有足够的信息让他查到、让他信服，他就认为你这款产品可以。
我们把这种现象叫做“人脑的云决策”。
以前很多信息储存在大脑，现在很多信息储存在云端，以前大脑调出信息来做决策，现在云端调出信息来做决策。这时就要求企业把握好各种入口，当用户查数据的时候，你能够响应得了。
数字化之后，类似这种在茶饮小程序里买蛋糕的跨界“打劫”的事情经常发生，数字化极大降低了跟进的门槛，所以带来很大不确定性。
04
锁定赛道的三种定位
那么在这个时期，我们想给大家带来的一种新的视角：怎么利用定位的规律来增加确定性，把赛道能够做好，甚至可以把赛道锁定掉、关闭掉。
接下来和大家交流锁定赛道的三种定位。
定位是什么？
就是顾客如何看待和接受你的产品。如果我们考察赛道的时候增加了这个视角，就不仅仅是看到这个赛道很热、有多少市场规模、有哪些头部企业等统计数字，更要思考从顾客端的接受和认知来说，企业可以做哪些工作应用到赛道的挑战中去，来增加确定性。
定位之所以最近很热有两个原因。
第一，时机确实更适合了，竞争特别激烈，一家企业没有定位的话，头绪纷乱，不知道做什么；第二，定位理论经过多年发展形成了一整套实践的知识，这个知识使大家可以较好地学习和传播，这就使得定位突然间被关注了。
如果能把定位的规律用好的话，就能够真正了解不同的企业在不同的赛道里面应该怎么做。
1.锁定赛道的第一种定位：专家定位，升级消费
以前很多企业做某领域专家是迫不得已，因为你能力资源有限，只能做这个。但现在不是，现在你必须要利用一种认知的优势，做一名升级消费的专家，这时候你就会做得非常酷，甚至会引起很多人的关注。
这样的话你就能把顾客甚至社会怎么看你这种力量调动起来。因此，如果你选择了某些专家类的赛道，一定要考虑的不是“细分”，一定要想“升级”。
举个例子。瓜子二手车，最初创业的时候它很小，在二手车赛道中是个后来者。它做的是什么？它做的是C2C，是二手车市场最小的细分领域。
如果瓜子说我是一个C2C的专家，这个意义不大，但如果从升级的概念去考虑，这里面就可以借助认知的优势了：我是新一代的升级，我是没有中间商赚差价的直卖网。就用了人们心智中升级的概念，价值感就凸显出来了。本质上升级了二手车赛道，这时它就酷起来了、有力量了。
总结来说，在新的时期，细分赛道应该用升级的概念去考虑，本质上专家定位它就是升级。
2.锁定赛道的第二种定位：领先定位，多市场协同
有很多企业确实在某方面做到了领先，但是它没有利用好它的能力，最后被竞争者分流掉。
我提一个问题：你们觉得以红牛为代表的能量饮料是够大的一条赛道吧？为什么娃哈哈的启力就没在这个赛道做好、甚至失败了，而东鹏就还做得还可以，是什么道理？
其实很简单，红牛是罐装，罐装很适合某些消费市场，比如在室内、在那些可以安静的场所。
启力也是罐装，它和红牛进入的是同样的市场，那么它就很难获得收益。东鹏则是瓶装，它主要进入户外市场，这就和红牛错开了一些，而非正面竞争，这是它成功的地方。
但是话说回来，从红牛的角度看，处境其实很危险，万一东鹏把户外做大了，你不就被侧翼包抄了吗？
所以，拥有领先定位的企业必须要考虑多市场的协同。
这里给大家带来一个“品项”的概念，举个例子来说，如果说罐子是一个品项，那么PET瓶就是另外一个品项。
如果你在某个赛道领先了，要迅速地多品项布局。星巴克就有很多品项，他有臻选店、啡快，也有一般的这种第三空间的品项，不同的客群用不同的品项去覆盖，也就是多市场协同。
再举老乡鸡的例子。老乡鸡现在拥有近1000家直营店，在中式快餐里算是领先的。刚开始的时候，它就是社区为主的日常消费。但是当它做到头部后，立即进入工作餐市场。它现在上海的写字楼、商场里面，主要就是做工作餐的品项。
多市场协同的重要的好处在于，由于企业已经有一个品牌认知的牵引，每个品项开创出来的顾客，他可能会到其他的品项去消费。
其实可以这样理解：不同的品项针对性地开拓不同的市场，但是所有的品项会协同起来承接这个顾客的消费，把这个顾客留住。如果领先企业不去做这个工作，很可能会被别人包抄，不确定性就落到你的头上。
3.锁定赛道的第三种定位：多定位主导赛道
如果你已经做得很好，就应该考虑多定位主导赛道。
特劳特十几年前刚进入中国的时候就一直在倡导不要延伸品牌。我们当时说：娃哈哈、康师傅、统一、农夫，你们不要用同一个品牌做多个业务。
现在来看这个坎已经过去了，他们都是多品牌了。多品牌同时意味着它赋予每一个产品不同的定位，这种方式才是真正主导一条大赛道的方式。
整体上我想跟大家交流的是，企业必须充分利用自己的优势，即使你很小，你也可以去升级某个细分赛道，你有升级的优势。
如果你已做到细分赛道领先，这时你有进入多市场的优势。当你是一家大企业，那么你可以发挥多定位主导的优势，把资源都调动起来，迅速在多个定位上面去获取足够的顾客，把这个市场做大。
这就是新时期我们必须考虑的定位，并不是简单地说跑到赛道前面就行了，一定是根据具体的、微观的环境去选择适合的模式，充分利用好顾客认知的优势，把定位的规律用好，为企业增加一道确定性。
05
结语
最后小结一下。我们从“赛道”的观念去分析、去研究、去进入消费行业，这个视角没有问题。
但是进入赛道后，里面千变万化，你看好的东西它可能不一定发生，你不看好的突然冒起来，这时候你需要从定位的视角，合理布局你的业务，把他们互相之间协同起来。