从百事食品如虎添e项目看厂商共赢的新逻辑
本篇以此为背景，深度解读，百事食品如虎添e项目的背后厂商共赢的新逻辑。
经销商不再是“搬货商”“打款商”
经销商这个群体，我想过去在很多快消人眼里，无非是打款发货，配送搬运。做的事情比较low，也没什么水平，唯利是图。
但事实上，90年代末随着经销商群体的出现，经过30年的汰换和迭代，如今的经销商正由单一的卖货老板，转变为具备经营管理意识的正规化商贸公司。
过去，新经销在很多场合都在强调，经销商正在从业余选手向专业选手转变。以此，我们从六个维度看经销商的演变。
1. 职能的演变
资金商→配送商→覆盖商→运营商
2. 组织的演变
夫妻店→团伙→小组织→公司制
3. 代理的演变
单一品牌/单一门店→商品组合/专注渠道
4. 规模的演变
百万经销商→千万经销商→亿级经销商
5. 工具的演变
电话&手抄本→钉钉&Excel表格→数字化管理
6. 薪酬的演变
基本工资+销售额提成→基本工资+销售额提成+专项奖励→基本工资+销售额提成+市场过程建设奖励&分红奖励（收入与成本投入的平衡）
通过上述的演变，我们可以看到经销商的经营能力正在发生巨大的变化，经销商不再是单一一个人，而是一个体系化的组织。
2018年末，新经销推出了《新经销100人》专栏，我们深入报道全国各地优秀的经销商案例，将他们的生意方法论以访谈的形式集结成文章，希望能给更多经销商带来启发和思考。
在过程中，不仅仅是上述的职能、组织、规模、工具、薪酬都发生了变化，并且在面对电商、团购冲击时，依旧能保持正常的生意增长。他们对外来物种的入侵，似乎更加坦然，基于自己的资源和能力，找到生意机会点，以应对冲击带来的销量损失。
我想这就是新时代下的经销商发展特征。如今的经销商已经完全发生了改变。也正是因为如此，百事食品看到经销商变化的背后逻辑，从过去的管控思维、博弈思维，转变为当下的赋能思维、共创思维。
厂商共赢的新逻辑
面对经销商群体的变化，百事食品的如虎添e项目也给我们带来了思考。过去当我们定位经销商，通常是配送商、资金商、覆盖商。
而现在，我们也应该发生一些转变，将经销商定位于运营商、营销商、推广商、渠道商。基于本地的市场，或者基于某一个渠道，做市场的洞察、市场的建设。
基于这个逻辑，新经销提出厂商共赢的“新策略：
1. 从单一销量分层到标签特征分层
2. 从单一政策输出到成功案例分享
3. 从单一业务辅导到生意质量提升
1. 从单一销量分层到标签特征分层
过去品牌商对经销商的管理上，首先会进行分层等级管理，通常是以销量维度，“销量英雄论”，设A级、B级、C级或者是一星、二星、三星等等，通过不同销量等级标准，给予经销商不同的市场费用支持和人员投入支持。
但渠道的多元特征，以及经销商自身的发展意愿，不能再以销量大小来衡量。有些新型渠道代表的是未来趋势，有些渠道是品类容量有限，如果是以销量定论，并不符合品牌商和经销商长期发展战略。
取而代之，通过标签特征来分层，以“市场建设论”为标准，比如将经销商以渠道划分，针对攻坚不同渠道的经销商，来给予相应的支持和赋能。当然，除了渠道维度，还有在组织管理、营销推广、二代接班、数字转型上，有独树一帜的优秀经销商，做对应的标签划分。
当某个品牌商推出了一款新品，可以通过“营销推广”标签，找到此类型的经销商，做试点和测试，并萃取相应的标准推广手册。
2. 从单一政策输出到成功案例分享
单一政策输出的逻辑，是：我说你听；我教你做。但现在不行，所谓高手在民间，总有一些经销商能在本地市场将某一个新品跑出来，总有一些经销商在某些渠道开发上占据领先，总有一些经销商能在拜访效率上做出创新举措。
将这些好的措施、好的方法、好的实践，以案例的形式分享出来，让更多经销商学习。之前太古可口可乐潘利华先生在针对一线业务员管理时提出“逢会必分享”的管理文化。
我认为，品牌商对于经销商也可以推出类似的管理手段：年会总部大分享，季度大区中分享，月度区域小分享。让优秀的经销商告诉你生意是怎么做的？
通过标签管理，找到相应特征的优秀经销商，以访谈调研的形式萃取成功案例，再通过线上直播、线下会议的形式，分享出来。让周边经销商感受到“我隔壁经销商是这么做的，我也要试一下”。
3. 从单一业务辅导到生意质量提升
过去我们一直在谈以用户为中心，事实上，经销商也是品牌商的用户。以经销商为中心，引领经销商的转型升级。
品牌销量的目标达成是果，而生意质量的提升是因，先有因再后果。而不是颠倒顺序，先想销量目标达成，再去做生意质量提升。
经销商生意质量提升核心在三个层面：增收、降本和增效。
1）增收：收入的增长、利润的增长。shou'ru 的增长来源是网点的覆盖、网点的单产、网点的活跃、网点的结构；而利润的增长来源是品类的结构，产品的结构占比，比如新老产品的占比。
2）降本：退货率、坏账率、产品新鲜度的管理等等。
3）提效：数字工具的应用，薪酬绩效模式、仓拣模式、配送模式、制度流程等。效率的增加，也最终反应到开源和节流。
回头看经销商生意质量提升的内核，也是品牌商销量达成目标的过程措施。过去品牌商与经销商的矛盾，事实上是出发点出了问题。
如果转变思路，以经销商质量提升为目标，将品牌销量达成目标融入其中，完全可以实现1+1＞2的效果。