翰海拾贝（三十二）浅论并购（七）：结尾语

结尾语据传，Sysco的前身是一家不大的咖啡馆，然后进入送餐领域，做医疗保健和教育机构的“餐饮服务”生意，再后进入为“外出就餐”提供食品服务的行业。目前，Sysco的产品与客户结构如下：过去三年Sysco主要产品类别的销售组合比较如下：主要产品类别201820172016新鲜及冷冻肉类20%19%20%罐头及干货171617冷冻水果，蔬菜，面包等151513家禽101111乳制品101111新鲜农产品888纸和一次性用品767海鲜665饮料产品344清洁产品222设备和小件用品111医疗用品111总计100%100%100%过去三年Sysco主要客户类型的销售情况如下：客户类型201820172016‍‍餐馆62%61%63%医疗保健机械999教育，政府机构898旅行，休闲，零售898其他(1)131212TOTALS100%100%100%今非昔比，鸟枪换炮，然而，Sysco产品组合的一步步扩大，市场区域的一片片扩展，业务领域的一点点增强，优秀人才的一个个引进，都与并购息息相关。众所周知，并购虽然对有些企业来说是迅速发展的良方，但是对另一些企业来说则是加速衰亡的毒药。历史上不乏因为并购迅速扩张导致资金链崩断而折戟沉沙的企业。Sysco半个世纪以来，并购次数不下几百次，但却予取予求，所向披靡（当然偶然也有过一例合并“美国食品”的败笔），市场不断扩大，能力不断增强，人才不断引进，业绩不断提升。这一结果不仅与Sysco并购的三条法则和三个理由有一定的关联，也与Sysco对待并购的谨惧态度不无关系。Sysco在其每年披露的《年度报告》中风险因素的叙述里，都会反复不断地强调下面的这几条：从历史上看，如果我们无法成功整合收购业务或及时实现预期的经济、运营及其他利益和协同效应，我们的每股盈利可能会受到重大不利影响。当我们在一个我们拥有有限专业知识或与Sysco不同的文化的市场中收购业务时，收购业务的整合可能会更加困难。在地理位置或规模方面，我们业务和运营的重大扩展可能会使我们的行政和运营资源显得紧张而受局限。重大收购还可能要求发行重大额外债券或股权，这可能会大幅改变我们的债务/权益比率，增加我们的利息支出，降低每股收益，并使我们难以获得其他的有利融资收购或资本投资。