如何管理1000+规模的技术团队？| GTLC「Tim会客厅」精华访谈
小欧有话说：
全球技术领导力峰会（GTLC）30日「Tim会客厅」环节，迎来了同程旅游联合创始人兼CTO张海龙，一起来看看他的技术领导力之路。
主持人（左）：杨卫华（Tim Yang），新浪微博研发副总经理
Tim：先给大家做个自我介绍吧。
张海龙：各位下午好，我叫张海龙，来自于苏州同程旅游，可能很多人听过同程旅游，但是不知道是在苏州。我们提供在线旅游产品预订、酒店机票、火车票，出境旅游、国内旅游。
Tim：同程旅游在技术领域是一个比较低调的公司，能不能给大家介绍一下同程旅游发展这么多年，技术方面遇到了哪些坎？是怎么样迈过去的？
张海龙：不是低调，本身在苏州这个地方，交流环境不是很多。前几年在技术积累方面不是很够，如果去分享没有结果的研究，价值并不是特别大，这也是之前我们的声音相对比较少的原因。
我们是2002年创业，2004年正式成立团队，到现在已经12年了，期间遇到的坑比较多，我们现在还有将近一半的系统跑在Windows环境，这么多年老的系统积累短期之内很难完全替换掉，但是我们在开源领域做了非常多的拓展，把很多系统全部都替换成开源系统。
单纯从业务量的挑战来讲，因为旅游本身不算是高频的消费，对我们的系统挑战并不算很苛刻，不管使用开源的系统还是Windows，基本都能应对。昨天携程CTO叶亚明也分享了“要按照10倍的业务增速去考虑系统架构”。前几年的时候，B2B业务量比B2C多很多，本身技术挑战没有达到迫使我们进行平台升级的情况。近三年，公司业务有了很大的拓展，核心业务订单量上升非常快，我们也随之加大了投入。公司的投入、业务的需求和本身想去提升是分不开的，比如单纯想提升技术，但是业务用不着，或者公司不愿意投入，因为业务量没有到这个程度，三者一定是相辅相成的。
正好三年前左右遇到了这个挑战，公司业务量增长很快，公司也愿意投入，这时有人员和合适的团队进入，才把前面10年基于Windows这个环境进行了非常快且非常有效的改造。
Tim：对于从Windows平台转向开源解决方案的过程中，有什么经验可以分享？
张海龙：个人觉得最重要的一件事情还是人，因为当你习惯了一个环境，现在转另外一个环境，很多人不习惯，比如往Linux转，这个环境的人在公司里面是一个少数群体，他们的交流不被重视，成长也会受到一定制约。在这种情况下，作为CTO就应该义无反顾地全力支持这件事情，不然的话，原有的一些老的习惯性力量很难让这个事情在整个团队里继续生根发芽。如果预见到未来的业务规模对原有的平台造成挑战，必须义无反顾地去做，包括需要跟公司要求这方面有更大的投入等。
Tim：从业界一些观察来看，从Windows平台转到Linux平台并不是很顺畅，而且有很多失败的案例，如何把控这个风险？
张海龙：其实现有的业务并不会受到影响，因为这个升级更多的是集中在基础平台和后台升级，这一定是做好这方面的开发和测试之后逐步替换，不是一个晚上把所有的后端全部替换掉。通过你的运维环境、基础组件的开发、组件运行的环境，慢慢地去向开源环境转。因为是一个逐步的过程，所以我觉得本身并没有风险，做这个事情最大的障碍是对于之前环境的习惯，并不用担心什么风险，就像系统迭代、升级的时候会有Bug，这是一样的道理。
Tim：同程旅游发展这么多年，后台也积累了很多数据，如何更好地利用数据做一些事情，在这方面有没有哪些经验可以分享的，比如说大数据、未来的方向？
张海龙：从数据角度，早期做B2B，进行销售的时候也是需要核心的数据指标来衡量销售的业绩。2010年左右彻底转型为B2C，当时彻底转型的其中一个很大的原因是我们在2008年拿到第一笔风投，所有的投资全部花在了SEM（搜索引擎推广）上，因为它可以通过跟踪访问轨迹来了解用户的每一个点击有没有成交，有没有付款。
这背后需要记录用户的每一次点击，每一次访问的轨迹，是自然流量还是SEM还是其他流量，这个点击花了多少钱，最后有没有下单、付款和成交，最后投入产出比是什么情况，当然如果想实现这一切的轨迹跟踪、记录、分析也是需要一套系统的。我们当时做这套系统还是比较原始的，是基于传统的体系来做的，我们也在考虑怎么使用现在比较流行的大数据框架来做。我印象中四五年前，在选型的时候我们也犹豫过，到底哪个大数据框架是合适的，后来发现不用想那么多，当整个行业都已经在用主流的开源大数据框架的时候，你就下工夫去把人找到，让他们在这方面做研究就可以了，四五年前，我们做数据分析、访问统计，每天给公司经营层提供访问报表，告诉他昨天花了几百万、上千万的推广费带来了多少营收，这需要后台去做数据的存储和分析，前台是看不到的。
Tim：同程四五年前就在发力，那么2016年你们在大数据方面最重要的策略是什么？对你们产品有什么改变和影响？
张海龙：在同程，大数据除了对经营这一块起到作用之外（当时只把大数据用于经营），还有一方面是对于用户的分析。到目前为止，我们在用户分析和用户画像方面，我认为做得还是不太到位，我们还有很多提升的空间，包括一些用户的访问产品的推荐。另外，我们在大数据这方面还要应用于系统自动化运维，因为随着系统规模扩大，服务器的量越来越大，需要加大维护的投入。维护得好不好，系统有没有出问题，也需要做一些实时的数据监控和分析。在公司内部，大数据目前有两个团队在做，一个是在做经营分析，一个是在做基础架构的自动化运维。
Tim：有没有这种案例，通过大数据对产品某些方面有明显的改善的？
张海龙：有一件比较典型的案例，公司通常会做一些促销活动，以前我们认为这个促销好像很火爆，但后来发现这个火爆背后是有问题的，因为它有很多的促销费用、红包是被网上的“羊毛党”抓过去了，之前并没有深入分析这个事情，后来通过数据监控发现了这些问题，快速做了一些策略来减轻损失。
Tim：我们再来聊一下管理方面的话题，你现在大概管理多少人？
张海龙：直接管理1400多人，还有一些研发团队在组织架构上属于业务部门，加起来总共有2000多人。
Tim：千人以上的团队怎么样来管理？你的管理风格是什么样的？
张海龙：团队人数从少到多是一个渐进的过程，突然让你管理上千人是一个不可思议的事情，但当你的团队自然而然扩张的时候就是很自然的事情。不要担心现在只负责10个人、20个人，万一将来有机会变成一千人，我带不了，这个担心是大可不必的，一定存在团队、中层、高层管理者慢慢积累的过程。
当人很少的时候，作为管理者很重要的一件事情就是授权。很多管理者会有这样一个困惑，会觉得好像所有的东西都是你最厉害，你不放心别人做，好像团队的这些人员不是那么上进，不是那么追求完美。但是我觉得即使有这样的困惑，还是要想办法把这些工作分出去，不能因为自己做得好就拼命去做。
我的管理风格最早的时候喜欢自己做，慢慢变成了交给别人去做，我觉得这是一个非常必要的过程。有的时候我脾气挺好的，不会因为某一次事故暴跳如雷，因为我也是研发出身的，很理解大家在出问题时候的心态。但是当你遇到不合适的人的时候，你需要果断地把这个人从团队中拿出去。
做了团队的管理者之后，会觉得好像很多人不愿意跟你去讲很多事情，跟以前做同事的时候不太一样，但是我觉得这没有关系，我们内部也有一套机制和方法，可以去了解和掌握这个团队的情况，不完全是靠我一对一的谈话去了解。
Tim：有时候团队成员达不到你的要求，或者做的方案很烂，这种情况你会怎么处理？
张海龙：首先这个人是我选的，你如果单单说他很烂，说明我自己也是有问题的，为什么要选他呢，所以我管理团队或者用人方面，我有一个标准，不会单纯说这个人很差，当说他差的时候就在说我自己。有两条路，一是不断培养他纠正他，让他往你希望的方向上发展，第二，如果你觉得他确实没有潜力了，就应该及时把他换掉。
Tim：你授权的过程中，有没有为了授权而适当降低你之前的标准的情况？
张海龙：在几年前有这种情况，这几年我个人觉得我们的团队做得比我要好，很多时候他们拿出来的东西，我只是帮他们稍微考虑的更全面一点，主要是因为我掌握了公司更多的规划，在这上面给他们提一些建议和要求。但事实上很多操作的细节或者具体的方案，他们比我考虑得更多，比我更专业、更深入。这几年我们更多的是自下而上，大家根据业务的要求，已经自发地往前考虑很多，不管技术升级、架构升级或者产品改进，大家已经自发在做这些事情。
Tim：你们用了什么样的方法去吸引一些优秀的工程师，尤其在苏州这样一个互联网人才不是特别多的环境？
张海龙：有时候你去选一个人或者做一件事情，最后成或不成，前期你肯定要花很多努力。在选人方面，三四年之前，我认为我们做得一般。我们的业务发展和公司愿意在这块的投入是相对保守的。
三年前，公司整体战略发生变化，第一，业务快速扩张，第二，公司也加大了投入，这是很重要的一点，因为没有合适的投入是不可能有好的人过来。然后再去看哪些人在苏州或者愿意到苏州来，我们也想了一些办法，通过猎头或者其他方式，大家机缘巧合到了一起，在这个团队中找到自己的位置。找人难也有一个好处，团队相对更稳定一点，我认为同程旅游在苏州还是有一定的竞争力的，这也算是一个优势。