懂得这5大方法，拿地时合作项目决策效率更高！
地产合作开发一定会降低决策效率吗？高周转的“456”、“789”的“打法”一碰到合作就会失灵吗？
很多合作项目决策慢、效率低，除了无法明晰的分歧点外，更多在于审批环节多、意见多，很大程度影响了经营目标的达成。
如何才能减少因合作而导致的效率损耗？如何才能让合作项目的决策效率更高？
以下5种典型的方法可为提高合作项目的决策效率提供借鉴。
决策提效应从“投”抓起，在最初的合作谈判阶段，就应尽可能把关键要点谈清楚。
但合作本身往往比较复杂，在各个专业和环节总有盲区。
主导前期谈判的投资人员往往难以具有完备的知识、能力和经验，这就需要各个专业口把本专业的谈判要点明确清楚，以清单的方式明确所有关键点。
同时，要特别关注提前筹划，各专业作为用户部门提出合作需求清单，项目总要了解清单中所有列示的内容，并进行审核，提出自己的意见。
识别“坑”是填上“坑”的前提，按照一份精准详实的合作清单沟通到位，是减少后期决策纠纷、提升决策效率的基础和前提。
例如，合作项目框架协议的协商要点中首先要考虑“三权”，即所有权、控制权和经营权。
所有权中要约定合作方式、企业法人、股权比例、财务并表等，同时要特别关注董事会表决事项、董事会表决权和分配权等；
控制权中要约定合作双方的董事会席位、董事长/执行董事、副董事长、监事长/监事、项目总、项目财务总监及双方负责的专业条线；
经营权中要约定公章和法人章管理、合同章和财务章管理、银行账户管理、管理费用和营销费用管控、合作方品牌使用费等。
其中特别要关注管理信息化工具的使用，例如约定采用哪方的系统，包括业务信息化系统（如ERP、营销、成本、计划运营等）及OA审批系统，及未来数据如何进行开放和对接等。
组建投后管理团队
建立“总对总”沟通机制
任何一个合作项目的快速推动，其背后一定要有一个强有力的管理团队。这不仅仅是指联合操盘的项目。
对于一方不操盘的项目及不主导的专业条线更应该按照投后管理的思路去管控。
不操盘并不等于不管理，而问题往往出在派驻团队上。
一方面，由于缺少专业人员，导致很难对专业细节进行精准把控，这就要求各专业条线都要有人员跟进。
有必要任命一个涵盖各专业条线的投后管理团队，对项目总及前线人员提供全方位的重火力专业支持。
投后管理团队负责人要“高配”，以便能够调动资源，比如由地区公司总经理或总部副总级人员担任。投后管理团队负责人配置架构如下图所示：
另一方面，受制于项目人员的决策权限，有时会出现不能及时对重大决策事项拍板的情况。
因此不能将所有项目推动慢、效率低的问题都归结于派驻人员能力不足。
建议在合作各方总部层面建立“总对总”沟通机制，对于关键问题，由双方总部能决策的高层直接对话确定，减少悬而不决的事项发生。
合作项目中的任何问题都要摆到桌面上谈，这其中往往存在“三张桌子”：
第一是项目层面的桌子，第二是总部对总部的桌子，第三是老板（投资人）对老板（投资人）的桌子。
摆在哪张桌子上谈很重要，打通三张桌子的沟通机制往往是决策提效的有力工具。
项目层面的桌子，即合作项目内部协商。多数问题都尽量在合作项目公司内部通过协商解决，可以由项目总牵头组织项目公司内部协商。
总部对总部的桌子，即总部各专业条线间的直接磋商。
如设计、营销、成本等领域，通常有很多超出项目总决策范围的事项，应考虑由各方专业条线负责人直接沟通对接，避免项目现场人员在相互传话过程中信息失真或效率低下。
老板（投资人）对老板（投资人）的桌子，即高层决策人的沟通机制。这往往是除正式董事会之外的最高一层沟通机制。
建立起各方董事长/总经理之间的高层对话机制，将在合作陷入困局时发挥重要作用。
完善公司治理结构
用好董事会议事规则
合作项目的公司治理结构很重要，公司章程所承载的不仅仅是法律层面的要求，更多的价值是明确各方经营中的权责安排。
其中，“三会”即股东会、董事会、监事会的设置很重要。
董事会议事机制是重中之重，董事会不仅是一个重要的决策机构，也是一系列关键的决策会议，对加快决策有重要影响。
需要明确如何组建董事会、哪些事项进入董事会决策、董事会召开的条件和方式等等。
董事会何时开？每年还是每半年或每季度召开一次？
从房地产业务的特点来看，应“抓头、控尾、放中间”。
前期在现金流回正之前，加大董事会召开的频率。
在现金流回正后可以减少到每半年或每年开一次，但要锁定一些关键开会的时点，如前期的市场与客户定位、产品策划、方案设计、开发策略、开盘前策划这些关键时点。
后期的关键时点包括交付、清算等。
董事会决策什么？通常有两大类：大事与大变化。
“大事”如经营目标、重大预算、产品策划、目标成本、销售策略、融资安排等；
“大变化”则是与既定目标差距很大的事项，比如预算调整超过5%、一级计划延期超过2个月、售价波动超过10%等，这其中的尺度需要结合各公司实际控制情况来把控。
部分董事会决策事项如下图所示：
明确项目总负责制
适度授权合作项目总
合作项目的项目总定位，可以定义为“董事会领导下的项目总负责制”。
合作项目的项目总应该是对整个合作项目负责的统筹人，不管是哪方派驻的人员，都要赋予项目总一定的管理权，特别是对于联合操盘的项目，各方派驻的所辖条线人员需要明确在项目总的领导下开展工作，避免各自为政导致决策缓慢。
同时，建议对于合作项目适度加大授权，在风险可控的情况下，授予合作项目总更多的决策权，以避免由于决策主体增多而带来的效率损耗。
当然，这样就对项目总的专业能力和综合素质提出了更高的要求。
对合作项目的授权思路如下图所示：
充分授权事项：对于影响项目进度的关键事项可以积极授权，如开发报建类、施工组织类、营销物料类以及竣工验收类。
优先授权事项：对于贴近市场以及贴近项目的事项可以适度授权，贴近市场类的如土地信息、销售方案、分散采购以及一般招商，贴近项目的如二三级节点、合约规划、一般变更以及扩初设计、施工图设计等事项。
少授权或者不授权事项：对于5类事项应谨慎授权——
一是需强专业能力支撑的事项，如产品定位、概念设计等；
二是决策风险较大的事项，如开盘定价、重大投诉及安全事故等；
三是涉及资源整合类的事项，如战采集采、大额招投标、主力店招商等；
四是涉及合规要求的事项，如财务、人力、法务、合同管理等；
五是需要区域公司或总部强把控的事项，如目标成本、营销费用、一级节点、工程巡检等。
加强过程沟通协调
谨慎动用联签权（否决权）
在合作项目中，有一种方式叫联签，即某件事要经过各方人员的联合审批方能执行。
这固然是一种控制风险的有效方式，但在实际工作中却有明显弊端，容易造成工作停滞，需要通过更多沟通协商来解决。
因此，合作项目管理上要谨慎设置联签权，避免将联签权变成否决权，特别是减少使用财务付款类型的联签否决权，尽可能避免过多的否决带来决策停滞乃至合作破裂，造成项目更大的经济损失。
应优先通过大量的沟通协同一致，加强过程中的各方联动。
以成本条线的过程沟通为例，从成本测算开始，就要建立密切的沟通机制。
每月组织一次月度碰头会，每一个成果出来后组织一次专题沟通会，通过函件、电话、邮件、微信等形式加强沟通。
在目标成本编制的几周内，沟通会的频次可以增加到每周一次，尽可能第一时间解决问题，密切磋商形成共识。
在后面的项目实施招标和结算阶段，则可以每月组织一次碰头会及各专题沟通会和协调会，并通过多种方式保持沟通，例如实施招标有重大分歧时可组织总经理沟通会。
结语
上述5种方法虽然有较强的普适性，但不同企业的现状差距较大，关键是要找到影响效率的关键点，选好突破口，有策略、有步骤、有尺度地推动。
能谈定边界的、能达成一致目标的、能预设争端解决机制的，尽量提前在投资阶段明确。
加快决策既需要科学的方法，更需要共赢的意识和智慧。
融创孙宏斌关于共赢有一段表述：
“我理解的合作精神，一是合作一定要双赢，一方合适的合作长不了；二是合作一定要算大账不算小账，大小账一起算算不清；三是不管多大问题全放桌面上直接说，一定能解决；四是求同存异，两口子也不能全一致。”
正是这种共赢思维为融创的快速发展奠定了良好的合作基础，也值得合作开发的各家企业借鉴。
声明：本文来源“赛普咨询”，对作者表示感谢。伙伴们，关于本文观点，欢迎交流互动，记得文末留下脚印。
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