我国农药行业兼并重组情况分析
新中国成立以来，我国农药产业得到长足发展，产能产量已居世界之最。同时我们也要看到，农药行业仍呈现大而不强的局面，产业结构不合理、集中度低、企业小而散的问题仍然突出，从而导致行业资源配置效率低、重复建设和总体产能过剩、市场无序竞争，对我国农药产业结构调整和发展方式的转变造成了一定困扰。
兼并重组是企业加强资源整合，实现快速发展，提高竞争力的有效措施，也是优化产业结构，提高发展质量和效益的重要途径。通过企业兼并重组，可以对现有分散的产能进行优化配置，促进部分过剩产能退出市场，有利于形成优势企业主导的产业发展格局，增强行业发展的协调和自律能力；有利于企业迅速壮大规模，增强实力，形成一批具有行业引领能力和国际竞争力的大企业集团；有利于提升企业和产业核心竞争力，推动产业转型升级，在国际竞争中抢占制高点。
1 我国农药企业兼并重组概况
促进企业兼并重组是调整行业产业结构，转变发展方式，提高产业竞争力的重要措施，也是促进行业转型升级的重要内容。国务院先后出台了《关于促进企业兼并重组的意见》（国发〔2010〕27号）、《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》（国发〔2014〕14号）等，工信部2016年提出原则上不再新增农药原药生产企业，并实行“退一增一（原药）”“退二（制剂）增一（原药）”等措施，推动形成大规模、多品种的农药企业集团。
早在2010年之前，农药行业兼并重组已在推进。如浙江新安化工先后并购了包括镇江江南化工、四川阿坝州禧龙、开化合成材料、杭州市化工研究院、新沂中凯、宁夏天喜（三喜）等在内的18家公司；深圳诺普信2009年起先后参股/控股山东兆丰年、青岛星牌、常德邦达、东莞施普旺、中港泰富、济南绿邦化工、福建新农正大等农药制剂和植物营养品牌体系。
随着新修订《农药管理条例》的实施和环保安监压力加大，农药行业开始新一轮洗牌。2020年初，农业农村部发布《2020年农药管理工作要点》，鼓励企业兼并重组，退出一批竞争力弱的小农药企业。2020年受新冠疫情等外部因素影响，兼并重组项目进程暂缓，数量较往年减少，但主流发展方向不变。
农药企业兼并重组主要分3种模式，分别为“强强联合”“大鱼吃小鱼”和“政府+市场的准市场化”模式。典型案例如下：
1.1 基于市场导向的“强强联合”整合模式
基于市场导向的“强强联合”兼并重组模式，一般是两个体量接近的大型农药企业，由于某种特殊原因，形成“强强联合”，在此基础上，通过二级市场增发、换股等多种资本运作模式，实现两个大型农药企业的合并，该模式基本情况如图1。
图1 强强联合整合模式
利民股份与威远生化的合并、福华通达与江山股份的合并等均属于这种类型。
1.2 基于市场导向的“大鱼吃小鱼”模式
基于市场导向的“大鱼吃小鱼”模式，一般是优势企业为了增强自身竞争力而完善自己的生态圈，通过吸收小企业使自身强大，小企业也可以免受大企业流量冲击。这种兼并重组基本模式如图2。
图2 市场导向的“大鱼吃小鱼”模式
2019年，UPL（印度联合磷化）通过其在香港的分公司收购了燕化永乐（乐亭）生物科技公司的100%股权以及北京燕化永乐生物科技股份公司25%的股权就属于这种模式。一方面，UPL通过兼并燕化永乐打入中国这个UPL最为看重的市场，获得燕化永乐在国内的分销渠道、产品登记证等资源；另一方面，燕化永乐将共享UPL的全球商业渠道、技术和充足的金融资源。同时，UPL计划优化乐亭永乐的生产设施以扩大公司的全球产能。
1.3 基于政府+市场导向的“准市场化”整合模式
基于政府+市场导向的“准市场化”整合模式中，政府在并购重组中起到一定主导作用，有利于从政策上给予支持和保证，以实现宏观效益目标和微观经济目标，加快并购重组的步伐，提高并购重组的效率，而且在某种程度上还可以控制并购重组中的市场风险。这种兼并重组模式如图3。
图3 “准市场化”整合模式
中国化工集团兼并马克西姆阿甘和先正达，属于持资本优势主体择机兼并强势企业的案例。在中国化工集团推进对安道麦、先正达的整合期间，通过政府引导促进了“中化集团”与“中国化工集团”的“两化融合”。
2 兼并重组障碍和有利条件分析
2.1 农药企业兼并重组存在的问题
2.1.1 前期并购策略的制定和实施
并购策略的设计、并购标的选择、并购价值的评估，并购尽调的能力，并购报价的测算，股权结构的设计，被并购主体人才的引入等，都需要谨慎进行，如果研判有误，都会加大企业兼并重组的风险。
2.1.2 兼并重组中涉及的审批事项
企业兼并重组涉及企业名称、股东、法定代表人、注册地、营业范围、生产许可、土地用途、消防、生产安全、环保等诸多事项需相关行政管理部门审批。如果新引进的项目与原企业业态不同，所属产业有变化，需按新企业、新项目重新审核，审批时间长、难度大。
2.1.3 兼并重组企业资产转移成本高
涉及上市公司的并购重组项目，依据证监会减少关联交易和规范公司治理等要求，在并购中需要整合关联企业，会产生整合成本。兼并重组前一般需要进行股权整合，并购中必须进行的资产评估、转让、过户等过程，虽没有实际的现金流，但也会产生增值税、营业税、契税等一系列支出。
2.1.4 整合后期的融合实施
企业集团的总体整合、业务整合、上市公司整合都是企业重组整合过程中的难点。税收、土地使用、债务处理、生产流程调整、组织结构调整、职工安置等方面仍然制约企业兼并重组的进行，需要采取针对性措施，加以引导和扶持。两个企业或集团之间的重组，文化的融合是个难点；职工安置不仅关系到企业兼并重组能否顺利推进，还关系到社会安全稳定，需要政府及社会的支持。
2.1.5 兼并重组双方的自身问题
如：① 我国农药企业以中小民营企业居多，多数企业家难以接受兼并重组后的领导权的变化，这点“强强联合”中体现更为明显。② 我国多数农药企业的集团化管理能力不足，对于因生存困难被并购企业的复苏，除了现金流，需要有集团化管理能力和高质量管理人才，否则可能面临1+1＜2的难题。③ 我国农药生产企业点多面广，部分企业存在安全环保方面的历史欠账，可能增大发展较好企业的负担。
总之，企业并购重组有很多不可控因素和风险。通过调研，企业也反馈了在兼并重组中遇到的困难，65%的企业认为企业融合困难，55%的企业认为兼并协同价值有限，38%的企业认为并购资金筹集困难，16%的企业认为目标企业反对（图4）。
图4 企业兼并重组过程中遇到的主要困难
2.2 农药企业兼并重组的有利条件
国家把推动农药企业兼并重组作为淘汰落后产能、加大节能减排的重要举措之一，倡导农药企业“强强联合”“大小合并”，甚至是跨行业整合。上市公司由于具有优质企业加二级市场增发筹资的特性，成为推进兼并重组的主力军。据不完全统计，国内各上市板块中，涉及农药业务的上市公司有48家，还有一些企业正在筹划上市。截至2020年11月末我国A股、B股化工行业上市公司有360家，许多涉及到精细化工，也可能跨越到农药领域。
3 后续趋势预测
我国农药企业以中小企业为主，需要通过政策驱动使散、乱、弱、小产能逐步退出市场。在接受调研的80多家企业中，80%的企业认为，由于安全环保趋严、农药登记成本高、行业竞争加剧等原因，预计在“十四·五”期间，我国农药企业兼并重组将进一步深化。首先，新建产能的释放将加剧竞争，摊薄利润，促成企业出局或是重组。其次是市场机会可能促成新的跨界整合，如：转基因作物的种植推广将促成农药企业与种业企业的整合；生物农药企业与化学农药企业的整合；中间体等精细化工生产企业延长产业链，与农药企业兼并重组等。此外，农药国际贸易正从单一的产品销售向技术指导加技术服务方向转变，海外设立分公司、分装厂、制剂厂的需求可能增加。总体来看，预计“十四·五”期间我国农药企业将出现兼并重组与淘汰落后产能并行的局面，农药企业的兼并重组强度将会加大，产业集中度将显著提升。
4 政策建议
企业兼并重组，是产业发展到一定阶段的趋势。随着国家供给侧结构性改革和更为严格的安全环保政策的不断推进，将促进行业向着大而强的方向发展。为促进农药企业兼并重组与农药产业发展更好地协调统一，建议如下：
4.1 尊重企业主体地位
有效调动企业积极性，由企业自主决策、自愿参与兼并重组，坚持市场化运作，避免违背企业意愿的“拉郎配”；发挥市场在资源配置中的决定性作用，加快建立公平开放透明的市场规则，解决企业兼并重组面临的突出问题，引导和激励各种所有制企业自主、自愿参与兼并重组。
4.2 完善兼并重组的政策环境
深化“放管服”改革，不断提高审批效率，进一步完善有利于企业兼并重组的市场体系，逐步消除市场壁垒，健全企业兼并重组的金融、财税、土地、职工安置等政策。