想让顾客爽快掏钱？定价比产品创新更重要！
1990年代后半期，保时捷全年营收只达十年前的三分之一。为从谷底翻身，它于2003年推出新车「卡宴(Cayenne)」，成功缔造一年内狂销10万辆的佳绩，不仅使保时捷起死回生，更成为汽车产业的获利王。令人讶异的是，卡宴竟非出自跑车系列，而是一款迎合家庭需求的SUV！究竟什么原因，令卡宴如此成功？
本文将从定价大师Ramanujam：「以价格为核心拟定产品策略」的主张，说明卡宴致胜原因，包括两大重点：1.一开始就和客户沟通，了解他们的「支付意愿」。2. 企业追求获利时四大常犯错误及避免方式。
本文获First Round Review授权进行编译，原文为《It's Price Before Product. Period.》
1. 一开始就和客户沟通，了解他们的「支付意愿」
Madhavan Ramanujam是Simon-Kucher & Partners顾问公司的董事兼合伙人，曾为热门的新创公司及名列《财富》500强之大企业管理超过125个计划专案，可谓真正的定价大师。他相信，根据价格来开发产品是公司迈向成功的最佳途径，卡宴的畅销，则说明了为何定价从一开始就很重要。
身为SUV（Sport Utility Vehicle，即「运动型多用途车」），卡宴与保时捷聚焦跑车的品牌定位截然不同。它的诞生，也有别于一般商品开发的方式。在卡宴研发初始阶段，保时捷便与消费者展开对话，依据客户的需求与愿意支付的价格区间进行设计，因此卡宴可说是集结顾客所爱于一身，拥有实用的内装设计、合理的价格。所有消费者不愿付费购买的功能，如保时捷知名的六段变速系统，即便工程师引以为傲，也必须舍弃。
相对的，菲亚特克莱斯勒(Fiat Chrysler)于2009年推出一台小型车款Dodge Dart，整个过程专注于工程研发与设计，最后才为新品定价。虽经设计、制造、反思，一遍又一遍循环直到工程师认为车辆无懈可击才上市，市场反应却相当冷淡，业绩之差甚至令菲亚特克莱斯勒不得不裁员。
因此，Ramanujam认为，无法将顾客的支付意愿(willingness to pay)视为新品设计的核心理念，是许多创新走向失败的根本原因。他说：「如果在产品研发的早期阶段，就跟消费者沟通，了解顾客所期待、所需要的是什么，你就能决定产品各项功能的开发顺序，并在推出市场之前，知道消费者会不会买单。」
2. 企业追求获利时四大常犯错误及避免方式
除了先了解顾客的支付意愿再设计产品，Ramanujam也提出公司追求利润时，四大常犯错误，并提供解决之道。
1) 功能过多
指同一个产品具备太多功能的情况。此类产品通常设计过度，太过复杂无法简要呈现亮点，高昂的造价也常导致定价过高。企业或许出于好意，希望推出的产品可以成为全面解决方案，但往往最后只让少数人满意。
亚马逊的智能型手机Fire Phone就是最好的实例。它的功能相当强大，搭载了四个镜头、人脸辨识技术、3D效果及Firefly物体辨识功能。但手机上市后却因不当的定价遭到外界猛烈批评，销售量也陷入困境，最后甚至因库存积压导致1.7亿美金的损失。
如何避免功能过多？
进行「市场区隔是个好方法。我们可以依据顾客的需求、价值取向和支付意愿将客户分为数个群体，再依据每个群体不同的特性个别提供产品。以微软为例，Office系列软件有许多不同的版本，包括企业版、家用版、教育版，可以满足不同顾客群的需求，就是一种非常成功的做法。Ramanujam并提醒：「克制你想要取悦客户的本能，除非顾客愿意付费，否则不要赋予同一个产品太多价值。发挥魄力进行功能取舍，也是避免产品失焦的必要条件。
2) 低估创新价值
指公司为目标市场创造了正确的产品，却低估潜在价值，没有订出合适的价格，导致创新产品没能带来应有的获利。华硕在2008年曾推出一款售价299欧元的迷你笔记型电脑，上市后短短几天内就被抢购一空。需求量远远超过供给量高达900倍，因无法即时供货，华硕错失了大笔收入。Ramanujam表示：「华硕低估了这款新产品的价值，使得定价远低于它的潜在价格；他们原本可以先锁定愿意支付高价的客群，订定较高的价位，然后当产量加大时再压低价格，改为瞄准一般消费大众。」
如何察觉低估创新价值？
在创新产品推出前后观察员工态度是一个关键。例如团队是否轻松完成任务、缺乏野心、不愿提高价格。此外，如果销售商的利润很高，且大部分的交易没有经过任何讨价还价就顺利完成，你可能已经低估商品价格。
3) 隐藏秘宝
指公司有能力开发某个新产品，但因新品的出现将威胁原有产品的生存而没有继续开发。以柯达为例，1974年柯达就握有数码摄影技术，但当时并没有发表，因为他们担心既有市场会被瓜分。直到1995年，足足等了21年，柯达才对外推出第一台数码相机。接着，于2012年宣告破产。Ramanujam说：「柯达对于公司的成功、既有的营运模式相当自满，因而停滞不再进步。它的失败其实可以避免。」
如何避免隐藏秘宝？
宝物被隐藏最主要的原因，在于它的价值以及所蕴含的破坏性潜力没有被发现。这些创新概念往往在中阶管理层就被扼杀，难以传达到高阶经营层。更加开放的企业文化则可以挽救创新想法不在早期就被否决。
此外，如果你的公司正经历以下重大的改变，隐藏秘宝的情况可能已经发生在你身上：
A.营运模式转变
B.所处产业正进行破坏性变革
C.既有消费市场正进行差异化区隔
D.从销售产品改为销售服务
E.从实体经营改为线上营运
F.从类比变迁为数字化
G.从硬件转换为软件
「关键在于，经历重大的组织变革时，我们能否以谨慎小心的态度视之，以免伟大的创意在变革时流失其中，或者被扼杀于中阶管理者手中。」Ramanujam说。
4) 押错宝
是指开发了永远不该被推出的产品，包括两种情况：「对正确的问题提供错误的答案」，以及「回答的问题无人关心」。不论产品多么立意良善、功能多么设计新颖，只要符合以上情形，这类产品就不应该诞生。以发表时轰动全场、销售却惨不忍睹的电动代步车赛格威(Segway)为例，它的出现原被认为可以改变世界，结果却因每台3,000~7,000美元的不当订价，远离广受欢迎的梦想。
如何避免押错宝？
押错宝的情形源于过度夸大顾客需求，而没有将市场作有效的区分。Ramanujam建议：「如果公司在产品开发早期便询问顾客是否愿意购买、愿意花多少钱购买，就可以了解潜在的市场规模到底有多大，并且为产品订定一个市场可以接受的价格。在这过程中，或许会发现不存在可被市场接受的价格，或者是市场规模太小，那么公司就可以在发生大笔财务损失之前，放弃产品开发计划。」
上述许多公司常犯的错误，归咎原因，经常是产品上市前的最后一刻才快速决定价格，注定了失败的局面。成功的创新，往往是从充分了解顾客需求着手，并以客户所愿意支付的价格区间为基础开发产品。因此，惟有和消费者密切沟通，我们才能真正推出明星商品，并以合宜的订价让顾客爽快买单！
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