美国今天真正意义上的建筑设计“百年老店”，所占比例很小，且大部分是二战前就从事建筑设计的建筑师家族经营。随着诞生于战后婴儿潮的老一代建筑师相继退休，美国众多战后成立的建筑设计公司，纷纷站在了命运的十字路口上。
美国建筑历史其实并不长，从第一批英国殖民者1607年到达北美开始建造殖民地（今天的弗吉尼亚 Jamestown）算，至今414年。从美国建筑师学会建立（1857年）开始算，现代建筑师历史有164年。而说到大量的出现知名建筑师，进而影响全球的建筑设计，则是二战之后。美国建筑设计的腾飞有两个必要条件：教育与人口。二战前夕，大量的欧洲建筑师移民美国，带来了现代主义建筑的理念，大批的建筑设计院校也在那时候相继建立，例如密斯建立的伊利诺伊理工建筑学院；随着二战结束，从1946年到1964年，美国迎来了战后婴儿潮。同一时期社会福利制度的建立和经济发展，以及建筑学教育的普及，使得大量学生进入建筑学院学习，因此今天美国绝大多数的建筑公司都创建于1970和1980年代。从这一基本历史脉络事实来讲，美国真正意义上的建筑设计“百年老店”，其实所占比例很小，且大部分是二战前就从事建筑设计的建筑师家族经营。随着诞生于战后婴儿潮的老一代建筑师相继退休，美国众多的建筑设计公司，站在了命运的十字路口上。
相较于第一代婴儿潮时候诞生的建筑师，出生于六七十年代的中年建筑师们普遍更加重视个人主义和个人自由，与老一辈建筑师在管理和经营的理念上有不小的鸿沟，造成接班人困境。据不完全统计，超过80%的美国建筑设计公司正面临或未来会面临传承困境。如何确保公司在传承中既维持团队稳定和设计质量，又能注入新思路，推进业务的稳步扩张？笔者总结了美国建筑公司的主流传承方式，看看站在十字路口的公司该如何决定未来的掌舵人。总的来说，美国建筑公司的传承方式，主要为三种：内部继承、外部合并和关闭公司。
▲明尼苏达大学 建筑学院，创立于1918年. (Photo by College of Design)
▲伊利诺伊理工大学建筑学院 Crown Hall，建于1956年. (Photo by IIT Architecture)
公司内部传承，是目前较为普遍的公司传承模式，且常见于大多数知名建筑公司。由一个或者多个公司创始人将公司业务和股份传承给年轻一代的公司管理层，具体方式既有建筑师子女直接继承，也有公司年轻合伙人购买创始人股份从而继承。内部传承能够最大程度上保证公司业务，历史，文化和价值观的连续性，同时对于普通员工的影响也能降到最低，保持团队稳定。很多知名的建筑师事务所都是通过这种方式逐步做大做强，乃至发展成为百年老店。这种传承模式的好处显而易见，问题也同样棘手：没有合适继承人，或者合适的继承人太多。位于明尼阿波利斯的一家知名建筑事务所AA，其创始人A先生是个非常成功的建筑师，从建立公司以来，夙兴夜寐，将公司一步步壮大到100人的规模，并且在当地完成了很多重大设计项目。67岁这年，A先生开始考虑自己的退休问题，希望将更多的时间花在个人爱好和家人身上，因此决定将公司卖给自己手下的三位资深建筑师，考虑到公司盈利状况和行业声誉，A先生开出了140万美元的价格，大概是公司年利润的4倍。在听说这一决定后，三名资深建筑师兴奋不已，纷纷表示会他们会好好考虑这一提议。不过很快三位资深建筑师发现接班远没有想象中那么简单。首先，公司业务大都源自A先生的个人关系，随着A先生的隐退，公司未来业务可能会受到极大冲击。且由于A先生完全把控了公司的项目来源，三位资深建筑师也担忧A先生会在退休后继续控制公司，施加影响，毕竟A先生常年事无巨细，独断专行的管理方式是有目共睹的。因此在最后的会议上，三位资深建筑师婉拒了A先生的提议，据传A先生听后，情绪激动，摔门而去。随后，三名资深建筑师纷纷辞职创立了自己的公司，A先生不得不重新调整公司架构，着力内部员工的培养和发展，并调整了工作方式，积极授权，将核心员工纳入到公司的业务和管理决策层中。最终在A先生71岁高龄的时候，公司顺利传承到了年轻管理层手中。A先生于两年后离世。这种内部传承的模式需要公司管理层关注继任者计划。早规划，早准备，及时调整公司运营模式并关注各层级员工的成长。很多家族建筑事务所之所以长期稳健发展，很大程度上也归功于传承者计划的清晰和有条理。对于公司普通员工来说，继任者计划能够让他们看到公司明晰的未来发展规划，也能理解公司经营和管理模式可能的变化，从而适应未来公司的结构性变动。西萨佩里事务所和贝聿铭事务所就是成功案例。反之，也有意外发生，比如波特事务所。
▲佩里事务所创始人：西萨 · 佩里，2019年去世, (Photo by Pelli Clarke Pelli Architects)
▲佩里事务所 Senior Principals：拉斐尔 · 佩利 (Photo by Pelli Clarke Pelli Architects)
公司外部合并，是另外一种较为普遍的传承模式，简单说就是与其他公司合并。其中既有相似体量的建筑公司合并，也有小公司融合进入大公司成为一个较为独立的工作室或者分公司。原有的团队进入新公司继续工作，既保证了人员的稳定性和企业文化和价值观的延续，同时也可以为公司的业务带来更多的新机会。而对出资购买的公司来说，或能进入某一未曾涉足的地区，打开新市场，或能补齐业务短板，拓展产业链。一个成功的外部合并传承，往往能带来双赢的效果。但问题也同样不容忽视：如何确保团队合并后的凝聚力，如何完成两个团队文化和价值观的融合，在最短时间磨合团队，并在新环境拓展业务。位于纽约的B女士凭借自己杰出的设计天赋创立了一家成功的室内设计公司，赢得了一个又一个的设计大奖，并成功的将公司发展成为全国知名的室内设计公司。随着年龄的增长，B女士开始对于公司管理越来越力不从心，每天繁杂的商务洽谈和管理会议将B女士弄得精疲力竭，同时由于公司业务单一，独立承担获取大型室内设计项目的难度与日剧增，B女士开始考虑将公司与其他公司合并，优势互补，也让得自己能专心从事设计工作。2015年，在与某知名建筑设计集团合作共同赢得一个项目之后，B女士聘请了专业的咨询公司，与建筑设计集团展开了合并洽谈。由于咨询公司的协助，加上彼此的了解以及业务的充分互补，B公司在2016年顺利合并进入了建筑设计集团，原有的室内设计团队在该建筑设计集团内成立了独立工作室，极大充实了集团在室内设计方面的实力，同时B女士团队的员工也由此得到了更多大型商业，养老和TOD项目的机会。而故事的主人公B女士，继续领导团队，专心从事设计方面的工作，同时也在集团公司支持下，开始出席各种设计年会，展示自己作品集的同时也为推广了公司业务。总的来说，外部合并的模式关键在于合适的合作方，全面细致的条件谈判和框架搭建。合并之后如何保持团队凝聚力，在发挥自己团队实力的同时，也能融合团队的文化和价值观。反之，很多公司在合并之后由于领导人过早退休或者离职等原因，逐渐丧失团队的凝聚力，原有的团队成员也迅速消解于合并的新公司中，或因不适应离职。
▲VIA 事务所合并加入Perkins Eastman (Photo by Perkins Eastman)
这无疑是最简单，最直接的处理方式。将现有公司的业务和项目转手给其他公司，现有员工辞退，现有公司资产变卖，从此消失在建筑市场中。一般来说，公司创始人或管理层会逐步裁撤人员，减少项目，同时在保证现有项目质量的前提下，尽可能为员工安排和推荐新公司。选择关门离场，唯一的也是最重要的工作就是做好遣散工作，在保证士气的前提下继续高质量的完成剩余工作，并且为老员工接下来的事业发展提供帮助。笔者一个前同事B哥，曾长期在弗吉尼亚的一个设计公司CC事务所工作，该事务所长期耕耘美国东海岸豪华别墅设计市场，为富豪客户服务，积累了大量的名气。2008年经济危机的时候，CC事务所老板C先生苦苦支撑，身心俱疲，萌生了退休想法。2013年，在市场初步恢复的前提下，CC事务所老板C先生决定关闭公司。在将所有资产处理完毕后给每一个老员工发放了一笔价值一年工资的奖金。B哥在公司关门之后，又重新入职了新公司，积极工作三年后也于2016宣布退休，过上天天旅游摄影的退休生活。
