戈军珍：动保行业变革深层思考
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近段时间以来，由于笔者工作性质的原因，不断和动保行业中不同层次的人员以及产业链上下游的从业人员进行交流。无论是行业中的高层还是中层，老板还是经理，直接参与者还是间接参与者……人们普遍认为，动保行业是该进行变革的时候了，但是行业如何变，要变到什么程度，众说纷纭，也很难有一个明确的方向和目标。根据笔者对行业中一些观察，谈一些不成熟的看法。
一、动保行业出现的一些新变化
作为动保行业中的一员，笔者深深感受到了动保行业出现的一些前所未有的变化，这些变化的速度也大大超出了人们的心理预期。行业中一些新的变化因素有许多，但有些变化必须引起行业中人的高度重视。
1、行业政策法规紧密出台
近年来，农业部先后出台了多项和动保行业密切相关的一些政策法规。近两年来，农业部加大了对兽药的管控力度，相继出台了一些相关政策。2015年农业部发文停用氧氟沙星、诺氟沙星等四种人畜共用品种，旨在防范耐药性问题，消除安全隐患;组织开展药物饲料添加剂品种目录修订工作，有机砷、喹乙醇等品种已纳入评价范畴;发布2223号公告，明确新兽药与残留限量标准，残留检测方法关联审批;发布兽药GLP，兽药GLP从规范实验活动入手，保证兽药实验数据真实可靠;发布《全国兽药(抗菌药)综合治理五年行动方案》(2015年-2019年)，以加大对无菌药的治理;2016年5月1日起，将全面实施的《兽药产品批准文号管理办法》中规定，申报批号需进行等效性实验，提供详尽的药学资料等;年初发布2016年兽药质量监督抽检计划，公布红黑榜，实施检打联动;2016年7月1日，兽药二维码标识管理办法全面实施……这些相关政策都是在近两年内紧密出台的，可见农业部对兽药行业进行治理的决心。
2、“打工者”属性的变化
突然之间，行业中的企业几乎都遇到了“招人难”的困境，无论是大企业还是小企业，如果还是按传统的定位来招所谓的“雇工”或“打工者”，几乎招不到企业所需的人才。于是，一些企业开始尝试改变传统的招人方式，开始招聘“合伙人”、“事业伙伴”、“战略合作者”等等。原来的一些纯粹的“打工者”的身份似乎也有所改变，知识、经历、阅历变成了实实在在的资本……
3、人们对政策法规开始“敬畏”
曾几何时，在动保行业中，人们对一些管理的政策法规都采取漠然无视的态度，“上有政策、下有对策”已经成为行业中的普遍伎俩，“没事，我有关系。”、“只要药好用，你们只管生产，我们不怕。”……这类声音在动保行业中似乎司空见惯，现在这种现象正在得到有效的改善，人们从对政策法规的漠视开始变得“敬畏”。行业中“闯红灯”现象已明显减少，对政策法规的红线不再是满不在乎，而是开始小心翼翼……
企业对产品研发开始真正重视。在若干年前，行业中的许多人员对产品研发的认识几乎都是停留在“改变组方”这种违规的方法上，随意改变产品组方，添加其他成分的现象屡禁不止......随着农业部对复方药物的严厉治理，企业开始重视真正的产品研发，包括改变生产工艺，进行新兽药研发等。
4、“治疗药”需求下降
几年前，在行业中基本上都是治疗药物大行其道，而近几年来，随着单个养殖规模变大，标准化养殖企业的增加，许多养殖企业开始重视饲养管理水平的提升，一些相关学者对减少抗生素在动物治疗中的使用不断呼吁……所有这些，使得治疗药物在动物饲养中的需求呈明显下降的趋势。当然，一些所谓的“特效”治疗药仍然存在，但宣传力度变得明显不如从前，在推广时已不再“明目张胆”，而是变得“小心翼翼”。
5、“互联网+”的兴起
似乎一夜之间，在行业中打着“互联网+”概念的企业冒出了许多，有新组建的，有传统企业“改革”的，还有换汤不换药的……人们如果不和“互联网+”沾点边，似乎自己都“out”了，但互联网对行业的影响目前似乎还不是很大，未来如何，其实多数人都在探索中，但不可否认，互联网一定会对行业产生深远的影响。
二、变革到底变什么
1、打破传统思维边界
传统思维的三个纬度，一是硬件规思维。在传统思维中，一想到企业变化，人们首先想到的是企业硬件的改善，企业规模的扩大，企业生产线的增加……认为这才是企业实实在在的变化。这种变化对企业发展才有“底气”;二是“特效药”思维。在过去的思维中，无论是养殖企业、渠道商还是生产企业，对所谓的“特效药”都情有独钟，于是用“改变组方”甚至添加非兽药原料似乎成了行业中生产“特效药”的惯用思维;三是“太阳”情节。即所谓的高手，期望“太阳”发光，企业也能亮起来，于是“挖墙脚”成了企业惯用的伎俩，“高手”不断跳槽也习以为常，企业挖人，员工跳槽，似乎成了行业中的一种必然。
这些思维与企业未来的发展极不匹配。厂房、设备、规模这些重资产要素对企业未来发展而言并不是优势，相反，轻资产才可能是优势;在规范的趋势下，“特效药”路径已经无法行得通，在产品工艺改进、新产品研发、产品临床应用的研究方面下功夫才是正道;“太阳”情节也不靠谱，因为高手的最终结局要么是要价，要么是跳槽，从“太阳”情节变为“可复制的模式”才是企业的真正生存之道。
2、从顶层设计开始
近年来，无论是国家层面、行业层面还是企业层面，都在谈顶层设计，如果从企业层面谈顶层设计，应该立足于三个关键点，即战略、合伙人及资本。
战略是顶层设计的核心环节。所谓战略是指企业为了明天做什么而思考今天该怎么做，是企业一种前瞻性的行为，它包括企业哪些事该做，哪些事不该做，采取什么样的模式来做，企业未来要在行业中是什么样的位置。
合伙人实际上就是企业股权设计。它决定了企业选择什么样的人来作为长期合作伙伴，合伙人的选择遵循三个条件：一是合伙人之间的核心能力应高度互补;二是合伙人之间具有相同的价值观;三是相互之间有某种默契。动保行业中的许多企业，由于在合伙人的选择和股权的设计中存在一些问题，结果导致一个好端端的企业最终由于内斗和股东分家而导致企业一蹶不振，这样的情况时有发生。
资本的本质是企业投资和融资的能力。过去动保行业企业都是从小企业起步，很少涉及投资及融资功能，随着资本市场的兴起，投资与融资能力已成为企业发展壮大的重要影响因素。近年来，动保行业中取得超常发展的企业都是借助于资本而获得快速发展的，所以资本将是影响动保行业发展的非常重要的因素之一。
3、重塑企业“价值”
企业的“价值”指的是企业中的各种要素通过某种特定模式进行系统梳理综合而呈现给目标客户的直观的感受，是目标客户对这种感受的具体认知。企业在塑造自身的“价值”时，不仅仅是某一个要素的呈现，而是不同要素的综合体现。企业的这些要素包括硬件设施、研发能力、团队、管理水平、营销体系、品牌传播、创新能力、资源占有、管理者的前瞻性思维等一系列要素的综合设计。企业在塑造价值时必须着重考虑自己与众不同的要素是什么，设计企业价值时应以这种“差异化”的要素为核心来设计，这种价值对目标客户必须是有用的，是目标客户的正真需求。
企业的“价值”并不是面面俱到，而是做企业擅长的事情，把企业的“长板”发挥到极致，而一些“短板”则可以放弃，用大的精力、物力、财力来弥补对许多中小企业来说是“得不偿失”。花大的精力来把企业的“长板”塑造的“淋漓尽致”，这是重塑企业“价值”体系的核心要求。
三、重视商业模式创新
1、什么是商业模式
所谓商业模式指的是企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。商业模式实际上由两个核心部分构成，一种是业务系统。指的是企业和上下游产业链之间如何合作，利益如何分配;另一种是盈利模式。是来解决如何分摊成本，收入从哪里来，从哪些业务赚钱，赚多少钱的问题。
传统思维改变一般围绕产品、渠道、价格、推广等几个环节中的一个或几个，这种改变容易被对手模仿。而商业模式创新则全部包含这些因素，并强调了价值创造、传递和获取的全部逻辑。
2、商业模式设计的九个环节
(1)客户细分
客户细分指的是企业最想或最可能服务或接触的不同群体或组织。客户细分时必须搞清楚几个问题：一是我们正在或准备为谁创造价值或提供服务?二是这些群体中谁是我们最重要的客户?
客户细分的主要依据是需要提供明显不同的产品或服务;客户群体需要通过不同的分销渠道来获得产品或服务;客户群体需要不同类型的关系;客户群体的收益有本质区别;客户群体愿意为所提供的产品或服务付费。
(2)价值主张
所谓价值主张指的是企业为特定客户细分创造价值的系列产品和服务，这些价值既可以是定量的，如价格、服务标准、培训等，也可以是定性的，如设计、客户体验等。
价值主张必须要解决四个核心问题：一是我们向客户传递什么样的核心价值;二是我们能够帮助客户解决哪一类难题;三是我们能够满足客户哪些需求;四是我们能够提供给客户细分群体哪些系列产品和服务。
设计价值主张时必须考虑三个关键环节：产品或服务、客户痛点缓释方案、客户收益创造方案。
(3)渠道通路
渠道通路指的是企业通过谁来沟通，接触其细分客户而传递价值主张的。
渠道设计解决五个问题：通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体?我们现在如何接触他们?是否有多个渠道，如何进行有效整合?哪些渠道最容易和客户的需求进行柔合?哪些渠道成本收益最好?
渠道通路的功能：帮助提升公司价值主张在客户中的认知;帮助客户评估公司的价值主张;协助客户识别购买产品或服务;提供售后支持。
(4)收入来源
收入来源是指企业从客户群体中获取的现金收益。设计收入来源必须考虑的五个问题，什么样的价值能让客户愿意付费?他们现在付费买什么?他们是如何支付费用的?他们更愿意如何支付费用?每个收入来源占总收入的比例是多少?持续性如何?
两种典型的收入来源：通过客户一次性付费获得的交易收入;来自客户为获得价值主张而持续支付的费用。
(5)客户关系
客户关系指的是企业与特定客户细分群体建立的关系类型。建立良好的客户关系需思考四个问题：我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系?哪些关系我们已经建立?这些关系成本如何?如何把他们与商业模式的其它部门进行整合?
驱动建立客户关系的三种动机：获取客户(开发客户)、维系客户、提升销售额。
常见客户关系的类型：简单的买卖型、战略合作型、线上线下互动型、社区型、合资(合伙)型。
(6)核心资源
核心资源是用来描述商业模式有效运转所必须的重要因素，一般情况下，不同的商业模式所需的核心资源有所不同。
确定核心资源的三个方向：企业价值主张需要什么样的核心资源;企业渠道通路需要什么样的核心资源;企业客户关系和收入来源需要什么样的核心资源。
核心资源的四种类型：实体资产 、知识资产 、人力资源 、金融资产。
(7)关键业务
关键业务是指用来确保商业模式正常运行，企业必须做的最重要的事情。设计关键业务需思考的三个问题：企业的价值主张需要哪些关键业务?企业的渠道通路需要哪些关键业务?企业的客户关系和收入来源需要哪些关键业务?
关键业务的三个重要类型：制造、销售产品;解决问题(服务能力);平台+资源。
(8)重要合作
重要合作是用来描述行业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。
必须回答好三个问题：谁是我们的合作伙伴?我们能够从伙伴那里获取哪些核心资源?合作伙伴都执行哪些关键业务?
四种典型的合作关系类型：在非竞争者之间的战略联盟关系;在竞争者之间的战略合作关系;为开发新业务而构建的合资关系;为确保可靠供应的供应商——购买方之间的关系。
有助于创建合作关系三种动机：商业模式的优化和规模经济的运用;风险和不确定因素的降低;特定资源和业务的获取。
(9)成本结构
成本结构是指运营一个商业模式所引发的各种费用的总和。思考成本结构时重点考虑的三个成本因素：什么是企业商业模式中最重要的固有成本?哪些核心资源花费最多?哪些关键业务花费最多?
成本结构的四个特点：固定成本、可变成本、规模经济、范围经济。
两种重要的商业模式成本结构类型：成本驱动型、价值驱动型。
一个完整的商业模式设计必须考虑好以上九个环节，每一个环节都至关重要。
3、动保行业商业模式创新的特殊要求
动保行业和其他行业相比，具有一些特殊性，动保产品表面是服务于养殖业，和畜禽健康紧密相关，实际上由于动物性食品是人类消费的重要食品，动保产品实际上关乎的是人类的健康，所以动保行业商业模式设计中的产品直接上是为养殖业健康服务，考虑的是养殖业的需求，实际上是为人类的健康服务，最终考虑的是人的需求。
另外，由于经济动物的“经济”属性，商业模式的设计必须考虑“经济”性，如果不“经济”则没有价值。
同时在设计动保行业商业模式的价值创造模式的关键是针对终端用户，即养殖场的价值创造过程，这里必须有两个关键依据，一是行业趋势;二是养殖场需求，企业不能用现有优势来代替趋势，在趋势面前企业的固有优势显得非常渺小，养殖场需求(即客户需求)和企业的优势的结合才是价值创造的过程，但必须强调的是随着趋势的改变，某些优势会变成劣势，所以最好的选择是顺势而为。
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作者 | 戈军珍，珍谋钧略企业管理咨询机构创始人、首席咨询师；北京大学光华管理学院EMBA；河北畜牧兽医学会副理事长；多家院校客座教授；《今日畜牧兽医》编委；曾任职多家动保企业CEO，对动保行业发展有独到见解；擅长农牧企业营销管理、咨询指导与实践落地。曾出版发行动保行业营销专著《跨入成功之门》、《一个兽药人的思考》、《一个兽药人的再思考》、《破局——动保行业经营管理透视》。
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