5大破局，打造物业企业冠军组织
引言
物业行业迎来发展的黄金期，随着物业公司的服务领域越来越广，进入的业态越来越多，业务类型越来越复杂，企业整体组织模式进一步复杂化，如何有效进行组织管理成为物业公司发展的难题。
在物业企业的发展实践中我们发现，物业组织管理主要有五大难题：
一是与地产的关系处理难，地产对物业组织期望高而授权少，后者地位低、职级弱；
二是组织层级多定位难，规模与人员增长成正比，组织庞大、层级增加、多元业态整合、管理困难；
三是区域发展不均衡管理难，区域强弱差异大，管理授权遭遇挑战；
四是增值服务管控难，多种经营统筹不足，服务多而乱；
五是收并购、合资公司管理难，收并购公司不管就乱，一管就死。
这五大管理问题很大程度上制约了物业企业的进一步发展，那么应该如何从组织管理角度进行破局呢？
破局一：
开发与物业关系管理的组织优化
物业公司由原来的地产配套调整为独立发展的业务单元，管控模式如何确定？组织定位如何明确？授权大小如何？
开发公司需要根据对物业的定位以及战略要求，实现管控模式、组织定位、架构、授权等多方面的匹配。
从基本业务定位看，分为高度依附型和独立发展型两种类型。
中小型开发公司的物业公司多为高度依附型，业务组成中90%以上业务来自于开发母公司；中型或大型开发商下属物业公司或市场化类型的物业公司多为独立发展形态，有相对明确的市场化外拓要求。
随着近几年物业风口期的到来，开发公司纷纷调整了物业定位，很多从高度依附型调整为独立发展型。销售规模TOP10地产集团旗下物业公司除万科外均为独立上市的物业公司。
高度依附型物业公司的基本定位为开发配套和后期服务，主要作用是支持和服务好开发公司，管控模式基本为运营型管控模式，组织形态为物业事业部、物业管理部等部门形态，权限上区域或城市公司受到开发区域公司的严格控制。即使是垂直管理的物业公司，授权上也受到诸多限制，重大人事、财务、事权均在开发公司。
独立发展型物业公司的组织定位由开发配套调整为独立业务单元，管控模式由运营管控调整为战略偏运营型管控或战略管控型模式。除战略、核心人事任免、重要指标等影响企业发展的核心事项之外，其余人事、财务、事权基本在物业公司。
如华润万象生活2016年组织调整前为华润置地的物业管理部，后独立为华润物业科技公司（后上市主体名称“华润万象生活”），整体管理模式从运营管控调整为战略管控。
再如某头部物业公司组织调整后，集团管控事项仅占整体物业公司管控事项的1.4%。
在整个管理过程中，切忌高定位、弱授权的两张皮现象。我们经常看到一些企业组织上给物业公司非常高的定位，但管控模式仍然为强控的运营管控型，人、财、物、事所有权限均在开发公司完成，物业公司总经理职级甚至低于开发公司的部门总经理，话语权极低，此种情况下物业公司会陷入管理困境，影响长远发展。
破局二：
规模化、多业态发展的组织优化
物业公司由区域聚焦、单一住宅业态发展为全国化布局、多区域、多业态、多模式，由此产生了几层组织架构？各层组织如何定位和设置？非住业态如何管理？
物业项目和地产项目不同，物业项目一纸合同维系的关系可能因业委会不满意而被取代。物业企业的规模管理不仅仅是关注拓展，也关注守盘。所以在组织层级设置上也要有这一层考虑。
1.确定适配的组织层级
组织层级通常会根据项目数量、城市布局、管理半径、团队能力、管理业态和运营模式来确定。现在头部物企均坚持“能3不4”原则，即能设置3级就不设置4级。
某头部物业企业高管表示，依托现有管理模式，三层架构管理极限是100个分子公司、5亿方管理面积。
2.各层级的定位和关注重点
规模管理的本质是价值链管理，从物业价值链来看，项目获取和项目退出为高风险项，服务运营为中低风险项。
随着层级的增多，中低风险的授权会进一步加大，部分高风险项授权也会有所下放。匹配层级的变化，对具备一定规模的企业而言，多采用总部做精/专、城市做实、项目做活的组织定位。
3.多层级、多业态组织架构的设置
相对成熟的物业总公司一般会设置战略管理、计划管理、拓展、投资、前期介入、工程、品质、客服、安全、多种经营业务孵化、招标采购、人力资源、行政管理、品牌管理、财务管理、信息技术、法务、审计监察等18项职能，形成9个左右中心或部门。
相对成熟的城市或区域公司一般设置计划运营、拓展、前期介入、工程、品质、客服、安全、多经管理、招标采购、人力资源、行政管理、财务管理等12项职能，形成4-6个部门。
对大多数企业而言，多元业态项目多散落在各个区域内，由于服务标准差异较大，难以进行归集管理，单业态竞争力难以产生聚变。但随着市场拓展及资本市场关注度的变化，非住业态受到了更多关注。
当非住业态管理成为重要命题，如何根据多元业态的发展路径进行相应的组织调整？
一般而言，在多元业态的独立分化阶段，企业需要进行业态聚变，实现多元业态独立运作，离开大区域层级的支持，并获得更大的授权，如下图所示：
因此，企业需要结合目前各业态的发展阶段和管理能力，明确各业态的组织管理模式，快速促进多元业态的聚变。
破局三：
区域差异化管理的组织优化
一个区域或城市公司应管理多大面积？未来如何根据管理需要重新调整管理范围？如何差异化管理和授权？
不同区域在发展过程中会呈现明显的强弱发展差异，表现出较为明显的大本营和新拓区域的发展不均衡性。
另据行业披露数据，TOP10物业企业平均管理面积为724万方，TOP30物业企业平均管理面积为436万方。对于TOP30物业企业，500万-1000万方为单区域合适的管理面积；对于TOP100物业企业，300万-500万方为单区域或城市合适的管理面积。
区域不是划分越多越好，也不是越少越好，而是综合考虑战略布局导向、属地化接近、制衡和平衡、高效和适配四大原则，来实现最合适的区域划分。
第一，战略布局导向原则。深耕省份采用多区域策略，战略性进入的新省份/城市，单独成立区域或就近区域帮带；匹配地产开发战略和上市需要，资源集约基础上尽量体现经济圈覆盖。
第二，属地化接近原则。战略布局导向基础上，以省为主，尽量不跨省，就近原则，以标杆项目及项目集中处为中心，辐射周围城市和区域。
第三，制衡和平衡原则。各区域项目数量及管理难度尽量均衡，深耕省份各区域实力相当，激发竞争；规模过大可进行拆分，规模不宜过小避免能效低、风险高。
第四，高效和适配原则。区域数量尽量精简，支撑跨区域项目，实现资源集约，能力强的区域总可兼管多个区域，尽量平稳过渡。
在合理划分区域的基础上，考虑各区域的规模、经营、管理情况等要素，以及未来的区域布局战略。通过差异化授权对区域进行分级管理，基于内外部对标明确评级标准的动态调整范围。
对优势区域赋予更大的自主性，扩大竞争优势；对弱势区域采用扶持策略扩展规模。从人、财、事三方面，结合金额大小、经营影响程度、发生频次、紧要程度分级授权。
成熟度高的区域公司可以全建制，同时可在职级序列中匹配更高的职级，通过职级差异激发新兴区域管理层进取；经济权限审批上相对提升，总部仅在关键点进行审核和资源协调。
对于新区域，考虑优先设置市场发展部、综合管理部（含财务、人力、行政、招采），总部进行适当授权，并对其中经营较弱的部分进行培育，涉及发展/孵化型公司未具备职能的权责均由总部操作。
在绩效考核上，不同等级区域设定不同的目标责任书，考核指标、周期、系数等差异化设计。如为孵化型区域则弱化利润指标，关注营收和规模指标。
破局四：
多种经营管理的组织优化
如何统筹分散在各个项目的多种经营业务？如何管理基于业务发展而产生的大量专业公司，实现多而不乱、收放自如、业务聚焦？
如果说规模是物业企业发展的加法，那么增值服务就是企业发展的乘法。
在多种经营的组织架构上，总部一般具备一个商业经营/资产经营中心，统筹增值服务，进行业务设计，横向主导跨行业和业务单元的整合，纵向主导价值链的整合。
区域会根据管理情况设置多种经营部门，承接总部的经营要求，落实服务标准。常规逻辑是发展高潜力和明星型的增值服务，做稳现金牛的业务，缩减瘦狗型业务，构建增值服务竞争力。
对于较为成熟的物业企业来说，如何合理管控旗下各专业公司以保证增值服务持续的竞争力？
可通过明晰发展现状、梳理发展方向、构建组织形态、厘清组织关系，来对现有的专业公司进行组织管理优化。
梳理各专业公司的分类，评估其规模和发展潜力，结合企业“四保”服务的外包策略和多种经营战略，重组这些业务的组织形态，并明确其与总部各部门以及区域的关系，从而实现各业务单元专业化业务运作平台和经营主体的定位。
破局五：
收并购及合资公司管理的组织优化
不同类型的收并购公司如何进行管理以实现收并购的目的？不同类型的合资公司如何进行整合以实现高效协同？
物业企业在资金充裕的情况下（多为IPO后），往往会进行企业收并购，主要集中在同行业规模整合方向。
对不同的收并购目的和股权比例，需要采用不同的投后管理。企业应在明确收并购类型的基础上，采用匹配的投后管理模式。
在合资公司的情况下，需要明确合资公司定位、管理模式、业务关系和相应的权责利，从而保证合资公司发挥协同作用，降低对本公司的威胁。
公司定位上，借助合资公司进行联合拓展，获得更多项目资源/利润分成；合资公司和本公司避免同区域市场竞争，若对象拓展意愿较为强势，则需要做好明确的品牌区隔。
管理模式上，总部战略和投资部门对业务管理模式进行确认；就近属地化管理，避免长距离管控，确保资源的集约性和协同性；从管控效果和效率出发，建议合资公司在本公司、分/子公司属地内办公。
业务关系上，本公司分/子公司承接合资公司的相关业务；合资公司业务上需要弱化市场拓展，强调品质服务；总部品质管理部门对合资公司品质进行考核。
权责利上，分/子公司对合资公司有管理权和考核权；分/子公司需要协助合资公司完成绩效指标；分/子公司和合资公司签署委托管理协议，分/子公司可将管理费扣除成本后纳入奖金包。