新产品开发与市场研究（20）
六. 概念选择
在产品开发过程中，第二个阶段是概念选择。这个阶段要完成在第一阶段开始的初步工作，准备好待批准的初步规格书。这个阶段的目的是为最终的产品和项目开发进行充分的探索。要做好详细的准备。
初步的规格书是这个阶段的主要部分。在这个阶段里包括制定项目范围和定义、规格书、目标成本、项目成本、投资回报分析、项目安排、风险评估。开完规格批准会，通过了规格书，并且获得产品评估管理委员会（PRB）批准开发这个项目，这个阶段就结束了。
(一)可靠性和安全计划
最初的可靠性和安全计划会议是为产品的可靠性确定设计步骤和试验要求。会议由核心团队领导来召集。由质量和维修代表（工程人员、制造工程师、维修工程师，以及核心团队和质量和维修副总裁认为必要的其它人员）组成的这个委员会提出严格的产品质量标准，确保把风险降到最低。应该根据本公司和相关领域里其它主要公司以往的经验和最优方法来提出关键性标准。确定的项目条款可能包括，但是不局限于以下几条：元器件的极限应力；模拟；故障模型和效果分析；最坏的情况分析；元器件测试；原型的性能、温度、压力、潮湿、淋雨、声音、振动、震动、耐久性试验；现场测试试验和运输实验。在规格书批准之后，基本上就是用这次计划会议上确定的标准来测量和评估所设计产品的性能。这个委员会要评估进度表。
(二)输出概念开发
1. 项目范围和定义
确定需要和定义产品时，必须要作进一步的市场研究和分析竞争对手。必须要考虑全球和本地的需求。核心团队应该会见消费者、维修人员和供应商，以帮助确定产品的市场需求和元器件的可用性。核心团队评估的开发需求包括完成项目所需要的资金、设备和资源。可以用计算机仿真软件建立试验概念的虚拟模型。
2.产品规格书
核心团队要为产品准备详细的规格书。规格书要描述特色、规范要求、电气要求、物理尺寸、性能、与其它系统的界面、以及任何其它的应用参数。规格也许很长，但必须要足够详细，以便于开发队伍不用修改就可以贯彻执行。这些个规格要“固定” 在批准的规格书里，并作为绩效考核的基础。
3. 目标成本
按照批准的规格书制定的目标成本要比按照批准的概念制定的初步成本更加精确。成本应该更加可靠，并且应该尽可能的按照制造部和供应商的报价来确定。要使用电子数据表格来介绍典型原型的目标成本，要列出目标成本、当前成本和差距。差距表明当前成本和确定的目标成本之间有差异。这个目标成本是“绩效考核”的一部分。
4.项目成本
项目成本要比按照批准的概念制定的初步成本更为精确。当更加详细的定义了项目之后，这些成本也应该更加精确。根据项目进度表（微软的项目管理软件Microsoft Project）就可以确定资源成本。这些成本也是“绩效考核”的一部分。
5.项目回报
要采用标准的财务报表方法来确定项目回报。
6.项目进度表
采用微软的项目管理软件（Microsoft Project）来制定项目进度表。应该采用足够详细的资料来确定资源和追踪项目的进展。简短的进度表表明了批准规格书所需要的主要里程碑。要为概念批准制定出精细的初步进度表。
7.风险
要求为规格书批准列出假想的风险清单。为了成功的完成项目，要随同可能遇到的困难和潜在的解决方案一起，简要的描述一下假设会遇到的风险。风险可能包括关键元器件的有效性和成本，完成项目所需要的资源，软件开发瓶颈，开发工具的交付等等。
8.绩效考核和超出了边界限制
绩效考核是在项目结束时评估项目成果。由核心团队来确定评语和划分等级。首先要和产品开发和制造技术副总裁，以及产品评估管理委员会（PRB）磋商评语和评定等级。由四个关键的销售财务报表数据来确定评语，即投放市场时间、目标成本、项目成本和产品性能。通常，当一次性项目成本很少时，投放市场时间和目标成本对评语起支配作用，在图2-5里显示了这些参数之间的关系。（图2-5更加深入的讨论请参阅普雷斯顿和唐纳德合写的《产品开发》一书第二章，ISBN 0-442-02548-3）通过绩效考核来评估项目成功与否是项目核心团队成员所要履行的工作之一。
图2-5
在元器件超出了边界限制的情况里，绩效考核超出了边界限制，就需要产品评估管理委员会（PRB）去重新评估。这就意味着要去重新评估有问题的领域，做出项目是否要继续做下去的决定。需要重新评估核心团队的责任，因为是他们在详细监控项目的进展。改变规格书、或改变项目范围以满足市场需求，或改变技术要求都需要产品评估管理委员会（PRB）去重新评估。
(三)批准规格书
核心团队要在核心团队的项目经理预定的会议上做出结论并提交给产品评估管理委员会（PRB）。核心团队的报告要提前一周分发给与会人员。在规格书批准会议上要评估和讨论所有提交的报告。产品评估管理委员会（PRB）可能批准项目，也可能打回去作进一步的分析，或拒绝它。如果需要作大的修改，就可能必须要召开另一次规格书的批准会议。
七. 产品和制造过程设计
在这个阶段，已经把概念转换成了工作模型或原型。这个阶段是项目的要点。这个阶段的目的是设计满足所有要求的产品。
如果希望开发出来的产品是“全球性产品”，就应该执行企业制定的全球产品开发程序。为了加快设计过程，要充分利用在资源里所讨论过的电子工具。要采用计算机仿真设计来评估概念和设计。因为需要设计工程师、制造工程师、维修人员、销售人员和生产代表来点评，所以要召开产品设计评估会议。要建造和测试物理原型。包装要求包括产品运输的体积限制，要考虑满足全球运输标准。
在这个阶段期间，要评估资金和工具要求，并且要准备申请资金（AFE）。最后定下工程文件，并由设计工程师签署下发。当完成了工程文件之后，就要颁布实施，开始生产。要安装现场试验机组进行试验。许多的活动都是平行完成的，要把推向市场的时间缩小到最短。为了能够提前完成工作，要不断的和下一阶段人员沟通和传递信息。每一项活动或每一个阶段都尽量往前赶，每一个设计过程就不会处于等待状态。
(一)概念开发的任务和责任
注：P——主要责任；S——次要责任
(一)输出产品和制造过程设计
1.工程文件和原型
在这个阶段是把概念和想法转换成硬件和软件。核心团队、一道工作的供应商、制造部门的员工和工程师将正式开始把概念转化成为满足规格书的产品。可以采用计算、仿真和其它类型的评估来确定初步的设计。制造部门的成员代表可以提出多种选择生产方式，以确定出最为经济的制造方法。在这个阶段期间，最重要的是要协调加工技术，以解决那些棘手的设计问题。在这个阶段期间，要控制住大多数产品的成本，和将来最难改变的产品的成本。要根据原型作初步设计。在这个阶段期间，要确定下原型的精确数量和构造。原型是用于实验室测试，以确定和纠正最初的问题。这些原型是按照很接近的工程方式建造的。根据项目的不同，原型不一定要完全符合概念图和材料清单。要尽可能在最终产品的主要制造位置建造原型。如果采用外部的资源或实验室，制造部的代表就应该继续参与原型的建造。项目团队从可靠性和安全计划会议获得的标准确定了原型的试验要求；他们要关注产品运行的全貌，包括，但不局限于性能、可靠性、质量和保修成本。原型试验的第二阶段是现场测试。产品的设计输出包括：所有图纸；部件描述；材料清单（BOM）和工程订单手册。在大多数项目中，设计输出都是主要的里程碑，并且要纳入绩效考核。
2.产品设计评估
产品设计评估可以用来评估产品设计的许多方面。这些可能包括：可靠性和安全、系统集成、供应商、元器件、功能、软件等等。
评估是用来铲除潜在的故障类型和安全隐患。这个讨论会提供了发现潜在问题的机会。在规格书批准之前，就必须要完成可靠性和安全标准。设计评估委员是由品质部和产品维修部来领导，并且由核心团队领导来任命。要做好会议记录，为纠正措施提供指导。要指派知晓的工程师去解决任何遗留的问题。产品设计评估会可以处理组件或部件，以便尽早察觉设计缺陷，节省时间和开发成本。为了召开产品设计评估会，必须要在设计输出之前完成机组的设计。品质部长和产品维修经理需要临时的批准设计测试。现场测试可能会和生产启动同时开始。在现场试验期间，核心团队或品质部长和产品维修经理可能要延迟发放第一台产品，因为这时候还无法确定产品的性能和可靠性。
3.产品认证
国内销售产品要在国家认可的机构实验室里按照适用的规范和标准进行认证，国际销售的产品要按照
当地要求进行认证。
4.制造过程开发
任何需要开发的新的制造方法都需要详细说明。如果在制造新产品时涉及到供应商（即电子制造转包商），也应该详细说明和评估他们的方法。
在设计详图固定下来之后，就要编制资金计划。一旦工程部门完成了最终设计，就要根据订货至交货的时间来批准采购工具和设备。这个任务的重要部分是确定固定设备和工具。
现场试验实际上是产品开发的一部分；它们提供了真实的设计试验和调试。应该把产品维修信息充分的反馈到核心团队。现场试验应该保密，不能让企业的竞争对手获取企业的设计知识。市场、销售和维修部门要在场地选择上扮演积极的角色。
(二)产品和制造过程设计的任务和责任
注：P——主要责任；S——次要责任