同仁堂凉茶想热卖，找到门道了吗？
导语：今夏，北京同仁堂健康药业集团高调推出凉茶和玛咖乌龙茶两款饮料，前者令人去火，后者提神。从卖苦涩的中药，而是销售令人舌尖愉悦的快消型饮品，其背后的目的是同仁堂健康药业的转型：要从高端保健品市场到百姓日常消费品市场。同仁堂能够玩得转吗？
首家签约的第三方经销商签订了1000万元的销售订单，加上其他数百位经销商，在同仁堂凉茶、玛咖乌龙茶发布会后，订下了累计3亿元的意向签单金额。
事实上，3亿元对于中国凉茶市场只是九牛一毛。据中国食品工业协会行业统计调查，2014年，凉茶整体市场规模达到420亿元，2015年则是483亿元。按照这样的增速，同仁堂健康药业是朝着销售额超过500亿元的凉茶市场去的。
从去年7月开始，同仁堂健康药业在自家1800余家门店售卖双茶，两个茶饮的销售额达到8000多万元。
其实，这仍然不能说明什么！因为，药企进军饮料市场并不罕见，同仁堂、桂林三金、广药集团王老吉等知名药企纷纷跨界推出饮料新品。加上此前的天士力、太极集团、江中集团……近三年时间内，超过20家药企相继推出饮料产品。可是至今，药企饮料的身影在哪里呢？
隔行如隔山。药企进军饮料行业，与其熟悉的制药业务相比，在产品、渠道和对消费者认知的把握上都存在很大差别。
除了云南白药、王老吉（王老吉只能算半个，因为这个品类不是由他亲自做热的）等少数案例外，药企跨界进军饮料行业的成功案例并不多。举个例子，江中集团从2013年跨界进入食品饮料行业，其重头产品包括猴菇饼干、猴菇饮料、蓝枸饮料，其宣称的多项功能也备受质疑，2014年猴菇饼干亏损近4000万元。贵州百灵在耗完亿元投资后也回归主业。
转型饮料行业，这些企业在硬件设备、GMP车间等方面优势较大，但不足之处也很明显。“饮料行业的市场营销早已经进入高度竞争状态，这些企业在这方面并没有优势，甚至明显落后，战略布局欠缺，对快消型市场的规律不熟悉，对渠道和消费者认知把控不力。
比如在渠道方面，药企转战饮料产品似乎更依赖其已有的渠道，对饮料渠道的开拓不力。
2013年，以岭药业推出的两款饮料——怡梦、津力旺几乎仅在其旗下电商平台有售。当时就有业内人士质疑，以岭作为一家药品生产企业，没有产品和渠道优势，巨资打造电商前途难料。太极水上市之初，就宣称采用会员直销、家庭配送的营销形式，太极集团太极水事业部总经理万荣国也再次向记者确认了这点。但这显然不是饮料行业的做法。
其实，商超、KA(重要客户)、以及街边小店等才是饮料的主渠道，传统制药企业在这些渠道方面缺乏团队，渠道短板明显。
市场动力不足，其实是企业想而不是市场要
500亿的凉茶市场上，加多宝与王老吉双雄争霸的局面已持续多年，同仁堂凉茶谋划已久。市场虽大，但这是一个高度竞争、格局高度稳定的红海市场。
可以肯定的是，并不是凉茶需要同仁堂，而是同仁堂需要凉茶——对这家曾经活得顺风顺水的老国企而言，他们憋闷于增速放缓的压力之下时，迫切需要凉茶这把切入新市场的“刀子”。
北京同仁堂（集团）旗下六大二级集团正式挂牌，包括同仁堂股份集团、同仁堂科技发展集团、同仁堂国药（香港）集团、同仁堂健康药业集团、同仁堂商业投资集团和同仁堂药材参茸投资集团，前三个集团已陆续完成上市。
过去两年，同仁堂健康药业集团经营环境比较严峻，主打的滋补养生类产品受到很大影响，经营遇到瓶颈，迫切需要转型调整。在收购了辽宁一些海参基地后，同仁堂健康药业立即将产品线从高端市场转为百姓市场，主打产品也从滋补养生转变为天然草本营养保健。
没有洞察消费者心理，产品“药味”太浓
大部分药企推出的饮料产品，都有一个特点，那就是产品或多或少涉及“大健康”概念，从“药”的概念延伸过来，突出保健功能。如三九集团的“999下火王”、江中药业的蓝枸等，保健功能涵盖醒酒、改善情绪、明目等众多方面。
既然有功效，价格都不菲，然而消费者并不这样看，一是怀疑它们保健功能到底如何，添加成分是否有标准，有没有过度包装宣传的情况；二是饮料本不需要如此浓重的药味，消费时本不需要如此沉重的心理负担。
对试饮的自信，更是不懂消费认知的佐证
根据同仁堂健康药业官方说法，上万人次的盲饮实验中，80%消费者选择了同仁堂凉茶。最大经销商的张琳没有去商超现场亲自参加试饮，让同事在办公室做了盲饮测试。盲饮的结果是，在长期雄踞凉茶市场的两大品牌加多宝、王老吉与同仁堂凉茶之间，张琳选择了同仁堂——不那么甜，还有淡淡的药味。
同仁堂营销同仁的上述做法陷入了一个误区，他们不知道营销无真相，认知就是真相，而不是所谓的真实。从这点看就可以说明，同仁堂的营销还没有沾到营销的边儿呢。
关键点1：品牌结构要斟酌
跨界产品，用同一品牌，还是另起品牌名，或者老新结合？各有利弊，没有对错，需要根据企业的情况思考定夺。
同仁堂、云南白药、片仔癀选择同一品牌延伸到日化品类，同仁堂饮料仍然延用“同仁堂”品牌，我认为，品牌延伸太多太过了。
仁和药业在日化启动了闪亮、妇炎洁品牌，仁和药业作背书，滇虹药业在日化启动滇虹康王、润芙、薇诺娜品牌，值得借鉴。
如果药品与日化用同一品牌，优点是品牌快速借力，节省资源，功效不言自明，最大化地借上药的势能，缺点是不可避免地要弱化企业在医药主业上品牌的专业性；如果药企的日化产品启用一个全新品牌，则结果相反，药业与日化两张皮，关联度差，不容易互相借力，达不到资源共享的目的。当然也有优点，一旦做成，独挡一面天地。
站在同仁堂健康药业的角度思考，为饮料启用新品牌，恐怕自己没有那么大的实力和运营能力，延用同仁堂品牌呢？可以预见，同仁堂品牌绝对不会成长为饮料中的大品牌，因为作为中药的同仁堂和作为饮料的同仁堂，一定是此消彼长，绝对不会齐头并进。这是规律。
从品牌结构的科学性来讲，关联性越强，越应该用同一品牌，关联性越弱，越应该用新品牌。当然投入的资源是不一样的，关联性越强，投入越小，关联性越弱，投入越大。
关键点2：渠道特点要适应
医药渠道相对集中，日化、快消渠道相对分散和多样。行业商业渠道、连锁终端相对集中和成熟，药品与各省九州通医药商业、海王星辰连锁药店合作，就可以基本实现全国城乡的广、深覆盖，开展大区域运作。而日化、快消行业渠道相对分散，区域性强。已形成了各省、地、乡层级分化和区域特色，形成集中度不高的渠道和经销商，如：同一日化、快消品牌运作家乐福连锁，湖南与湖北市场往往不是同一家地方供应商，并且家乐福只在大中城市有网点，网络的广度和深度是不够的。因此，药企跨界做快消，要完善渠道结构和渠道纵深，需要开发大量的经销商。
在渠道终端建设成本上，日化、快消要远大于药品（非院线药品）。由于医药渠道的相对集中、成熟，企业与之合作的成本相对较低，基本上就是物流配送费用。尤其是在终端建设上，日化、快消产品要进入城市主流终端、KA大卖场，涉及的费用名目和苛捐杂税繁多，成本较高，没有品牌拉动和成熟的市场基础，无法支撑。对此，医药企业要有充分的思想准备和投入准备。
另外，两者渠道结构不同，渠道运作上的重点也不同。药品是特殊商品，只能在国家规定的流通、零售渠道销售，而日化、快消的渠道结构立体、多样、繁杂。日化、快消在渠道上可能需要更灵活，更具策略性。比如王老吉的成功，其对餐饮渠道的精确定位和渠道深耕是其初期成功的关键环节。能否跨越渠道这道坎儿，已然成为药企跨产业运作快消品成功与否的关键。
在渠道上，医药企业向日化、快消跨界，需要在人力配置、渠道建设周期、经销商管理、费用投入上做好充分准备，以适合渠道分散、费用高、管理难度大的特点。
关键点3：团队组建要专业
柳传志有个“三不做”原则，即：没有钱赚的不能做、有钱赚但投不起钱的不能做、有钱赚也投得起钱，但没有合适可靠的人去执行的不能做。这三句话虽然很通俗，却诠释了市场运作的本质。对于医药企业跨界也不无指导意义！
一个项目、一个产品，乃至一个企业能否发展，能否成功？它的终极答案还是在于人，在于一个有经验、有战斗力的团队。药企做日化也好，做食品饮料也罢，品牌可以共用，渠道可能重合，但团队不能共用。所谓隔行如隔山，毕竟不是一个行业，其行业规则、渠道、终端、促销等规则呀政策呀相隔甚远，必须建立“项目事业部”或“独立公司”，组建有行业经验的团队，专人专班运作。
为运作白药牙膏，云南白药集团特成立了“健康产品事业部” 由总裁助理兼任事业部总经理，组建了一支有药线、也有日化线经验的营销推广队伍 ；滇虹药业做日化洗发水，专门成立了滇虹日化公司，执行高管全部选用有日化经验的专业人才；宛西制药做仲景香菇酱，专业成立了张仲景大厨房股份公司，从上至下，也是组建了专业的快消品营销队伍。
药企做日化、饮料，千军易得一将难求。事业部的城市主管、省区经理等基层干部招募相对比较容易，而在总监级别层面，如果靠企业内部培养，摸着石头过河，周期太长，学费太高。请猎头公司物色人才，拿来就能用是一个不错的选择。虽然其待遇成本高一点，但从长远看是提高成功率，少走弯路，最终是节省成本。
对“将才”的吸引，关键看老板。一个是描绘平台和事业的吸引力，二是满足其现实利益和长远需求，三是老板要有包容的胸怀与给予属下一定的施展空间。
关键点4：盈利模式要设计
“盈利模式”的科学性比“盈亏平衡点”更重要。如果你没有良好的赢利模式，那你可能永远难以超过“盈亏平衡点”，就算在短时间内过了这个平衡点，也很快又会倒退回来，甚至会长期亏损。所以，在自己的能力范围之内科学配置盈利模式是一个企业进入新领域的非常重要的要素。
企业广泛应用的盈利模式至少有三种：高毛利模式、利润转嫁模式和横向弥补模式。
高毛利模式，其实最简单，就是通过“高定价、高扣点、高利润”的方式吸引中间商，调动他们的积极性，疏通一个畅通的销售渠道，以保证品牌的推广。
像云南白药牙膏，卖20多元一支，绝对高价；王老吉红罐一瓶4.5元，在饮料里相对高价，就是典型的高毛利模式。
利润转嫁模式，更多适用于大中型企业。因为，他们的利润不只是来自于消费者，还来自于供应商。比如：家乐福、沃尔玛等大卖场就是这种模式的典型代表。他们以自己强大的终端控制力来打压供应商，以更低的价格获取产品，设计各种收费名目，从而实现他们的盈利。
横向弥补模式，这一模式的本质是不同品类或子类之间的协同作战，什么赚钱的，什么是抵御对手占领市场的，要想清楚，要设计好。举个例子，早在1997年伊利进军液体奶市场时，用奶粉来弥补利润；早在2002年其奶粉事业部转向婴儿奶粉市场时，用成人粉来弥补利润；而如今它们向高端婴儿奶粉市场进军时，却用普通婴儿粉来弥补利润。这就是横向弥补模式。
笔者认为，对于医药企业跨界，利润转嫁和横向弥补模式都不是企业想要的，既然跨出去了，一定是基于企业需要新的利润增长点，所以更适合“高毛利模式”，体现“特色价值”。当然，也有根据战略需要，在阶段内实施“利润转嫁、横向弥补”的可能。
综上所述，制药企业跨界扩张，不能盲目跟风，要有前提、有原则、有关键点的考虑和规划，要“先胜而后战”，不打无把握之仗。
一旦做出跨界的决策，建议引入营销外脑进行品牌营销策划，外脑的优势在于接触的行业和品牌多，能很好地跳出药企做药的固化思路，为药企跨界提供创新的品类调性、品牌创意和推广思路，帮助企业少走弯路！
成功就是最大的节约，跨界扩张，就是为了成功，难道不是吗？
娄向鹏，著名品牌农业营销专家，中国人民大学品牌农业课题组组长，神农岛首席顾问，微信号：louxiangpeng