凯珩资本吴志伟：新品牌时代，如何抓住未来十年的存量市场机会？
这是一个产品过剩的时代，过去十多年，同质化、价格战，让消费品行业竞争惨烈，“电视广告+超市卖场”的传统营销模式正在快速土崩瓦解，品牌定位，差异化竞争成了当下众多企业的发力点。
尤其80、90新人群成为消费主力，流量端愈加碎片化、多元化之后，除了出现了宠物、电子烟等新兴市场，也涌现了大量茶饮、咖啡、烘焙等新品牌切一个品类，新品牌替代老品牌的趋势。
“中国必然是全球最大的消费品市场，任何一个区域市场、细分领域，都足以支撑至少一个10亿销售额以上的企业存在。”凯珩资本创始人吴志伟告诉浪潮新消费。同时他也认为，未来10年的竞争格局，主要在于消费升级所带来的存量市场的新品牌机会。
那么，在这波消费品兴起大潮中，消费品究竟该如何定位，以确立自己独特的价值？面对广阔复杂的中国市场，怎么把握战略节奏，打区域和向全国渗透？未来，消费品行业格局将如何演进，红利会持续多久？
近日，浪潮新消费深度专访了凯珩资本创始人吴志伟，他曾在特劳特做过8年投资负责人，一直专注于消费品行业，对「定位」理论有极为深入的研究和见解。
在2018年创立凯珩资本之后，他通过结合「定位」理论的投资框架，迅速投中了生鲜传奇社区生鲜连锁、大希地牛排、双枪餐厨配件、福贝宠物食品等细分领域头部品牌。围绕以上几个核心问题，吴志伟分享了自己独到的判断和思考。
口述 | 吴志伟
整理 | 折 原
1、「如果有人说某个品类非常小，那他一定不理解中国市场」
我毕业之后在箭牌做了3年管培生，当时的核心还是做销售：
一是要管零售业态，比如我要负责超市的KA卖场，当时KA卖场还属于上升期，统领能力非常强；二是要管理经销商，通过经销商去管夫妻老婆店；三是要管理城市，我负责过无锡、南京、苏州等地的市场。
对于目前的投资人来说，这种一线的实操经验应该是很少有的。这对我的影响还是蛮大的，让我能真正地理解消费者、KA卖场和经销商。
箭牌对我最大的影响，还在于品牌和品类方面的启发。箭牌的业务非常聚焦，口香糖占了它90%的销量，以至于箭牌已经成为了口香糖的代名词。成为一个品类的代名词，是一个品牌的最高境界。
其实当时没有人想得到箭牌，一个做口香糖的，能做到100亿的销售额。我也没想到，口香糖也不是刚需，但箭牌顶峰的时候做到了120亿，而且它的净利润非常好。
这就是中国市场，在中国这个独特的市场容量中，任何一个细分领域，你只要做得足够专业，市场规模都不会小。如果有人跟我说某个品类非常小，那他一定是不理解中国市场。
这是我们后来一个很重要的投资理念，我们非常喜欢那些在某个领域非常专注和聚焦的企业。
2、箭牌的品牌、产品、渠道
箭牌进入中国的时期，外资品牌是自带光环的，但同期进入中国的企业中，能做到箭牌这么好的也不多。在国内市场打出去，品牌、产品、渠道，缺一不可。
首先是箭牌的品牌，公司旗下有两个品牌“绿箭”和“益达”，“绿箭”的品牌定位一直是“清新口气”，而“益达”的品牌定位是“关爱牙齿更关心你”。这个定位是非常精准的，就像王老吉，核心就是 “降火”，品牌的诉求点很强。
第二是产品，无论是最开始的条装还是后来的瓶装，箭牌的新产品开发一直比较充足。
当然最重要的是第三点，箭牌的渠道覆盖率非常高。不管是卖场，还是夫妻老婆店，很偏远的乡镇市场都可以看到箭牌的存在。你随便挑几个卖场看看，就知道箭牌在收银台的占有率有多高了。
这些都是我们一个一个去谈的，全靠销售团队一步一步做起来。虽然是比较传统的做法，但中国大部分消费品都没做到，这需要极强的执行力。
但这对团队管理的要求非常高，我们当时的销售团队有4000人，还不包括促销员。带100个人做市场和带1000个、10000个人做市场，是完全不一样的。这种带团队的能力和整个管理体系，在中国是极缺的。
不过外资企业也有不足，一是对于从业人员来说，你永远都是螺丝钉，很难做到老大；二是外资品牌的红利在2012年就到顶了，开始走下坡路。
到现在更是如此，国内的企业赶上这波消费升级，越做越好，反而是外资品牌的反应慢了。包括箭牌，今天箭牌的销售额只有60亿，而且每年都在下滑。
一是因为大家开始觉得吃口香糖不健康了，对城市卫生不好；二是大卖场本身的量也在下降。包括移动支付的影响，大家到收银台都在低头看手机，不消费了，所以就有人说，箭牌是被微信打败的。
凡此种种，都让我在2010年左右的时候，决定离开箭牌。当时刚好有一个做投资的机会：特劳特成立了一个投资公司，于是我就做了它的第一个员工。
1、「定位」理论天然地适合中国消费品
特劳特最大的特点就是做“定位”，所以我当时做的投资，包括现在创立的凯珩资本，都是以定位理论为核心。
“定位”其实发源于美国，但最终能在中国落地，最核心的原因就是它天然地适合中国消费品。
首先的大前提是，中国的消费品刚刚从产品时代走过来，刚开始做品牌。第二，中国人口众多，地域广阔。每个品类都有很大的纵深空间，只要你专业聚焦，其实都可以做大，韩国和日本就不行。
所以对我们来说，最有借鉴意义的其实是美国市场，而不是日韩。美国除了本身4亿人口的纵深市场以外，还有全球市场，所以它的品牌定位都很精准，美国企业很少有做多元化的，对产品和品牌的专注是它们的立命之本。
中国有14亿人口，是一个密度更大的市场，所以定位理论在中国的影响力越来越大。特劳特的一个案例就可以收2000万元人民币，这在全球范围内都是最高的。
首先企业本身就需要有一些品牌意识，完全没有品牌基础，光靠定位是做不出来的。第二，企业的产品、供应链也绝对不能有问题，这是企业最核心的立命之本，谁也帮不了你。
定位核心解决的是，消费者为什么买你的问题。它可以帮助企业在运营方面做取舍，但它改变不了企业的基本能力，所以企业本身必须要有基础。
比如“双枪科技”（日用餐厨配件供应商），我们投资的时候，它的产品供应链已经非常强了，是G20的供应商，完全不需要我们担心。而且它在卖场的市场占有率已经50%了。
这样的企业本身就已经很好了，投资人是没有能力去改造的，我们投进去也只是强化它，帮他明确一些东西。比如它的品牌定位不是特别清晰的，这块就急需我们的帮助，再就是帮他们梳理整个战略节奏，明确什么时候该做什么事情。
比如我们给他定的第一个策略，就是不要去教育消费者，“筷子”和“砧板”本身是个存量市场，你在线下教育消费者作用不大。现阶段就是要利用它产品的质量和渠道优势去收割那些杂牌市场，去继续抢占市场份额，这是它目前实现增长最高效的做法。
等它与跟其他玩家真正拉开差距，也在消费者心智中建立了领导者地位的时候，再去教育消费者，效果会更明显，这就是节奏。
2、如何避免「定位一学就会，一用就死」？
帮助企业明确品牌定位是我们的竞争力，但现在我们的主营业务还是做投资。我们看的是，他未来有没有机会做成细分领域或者区域市场的龙头，有没有机会做到全国市场。
所以我们投的很多项目体量都不大，小的两三亿，多的也就十几亿。但无论大小，逻辑都是一样的。反而小企业对我们来说会理解你更多一点，我投钱进去做股东，是要跟他一起承担风险的。但如果我只是做一个第三方的咨询机构，失败了大不了就不续约了。
部分咨询公司有一些毛病：
第一，咨询公司都坚信他的方案是起决定性作用的，但我们做投资不会这样想。我们相信，成功是多因素决定的，企业的供应链、人力资源等等，都很重要。
你只是多因素中一个重要的拉力，但如果光有拉力，没有其他因素是不可能成功的。但咨询公司会把所有东西都归功于他的方案上，因为他要靠这个挣钱。
第二，定位理论很强调资源的整合和投入，但这是需要根据企业的实际情况来决定的，不能所有的东西都高举高打。
但有的咨询公司不管，他不理解企业经营中的实际情况，只看市场竞争和市场地位。所以很多时候，他会要求你不停地亏损去抢占市场，这在有些地方是成立的，但也会把很多企业搞死。
很多投资人也讲定位，但大部分是从书上学的，很少真正用定位去落地和实践。所以大家都说，定位「一学就会，一用就死」。
核心还是要理解中国的国情，理解中国市场。因为有很多东西无法量化，是定性的东西。比如“聚焦”，你怎么理解这个聚焦，加多宝聚焦在一个SKU是聚焦，但对餐饮来说，你不能只卖一个盒饭。
像我们投的“老娘舅”（中式快餐连锁品牌），它之前有24个套餐，后来规划成了8个固定套餐，加上每季度新出的套餐，但不会超过12种，这也是聚焦。
但定位里面只说了聚焦，他也不可能告诉你说哪个品类应该聚焦成1个SKU，哪个品类聚焦10个。这些定性的东西，都需要根据竞争格局和企业的发展阶段来定。
3、企业定位「三步走」
那按照定位的框架，我们怎么看项目呢？
（1）品牌定位
第一看品牌定位，这是我们最核心关注的部分：你究竟是哪个品类，你的竞争对手是谁？
我举个例子：六个核桃。你觉得它的竞争对手是谁？是加多宝、王老吉、特仑苏。因为“六个核桃”都是在乡镇市场销售，针对的其实是送礼的市场，所以它的竞争对手不是其他的核桃露，而是同样在乡镇市场作为礼品的加多宝、王老吉、特仑苏。
所以我们首先要确定的，就是你的品类是什么？很多品牌其实还没有界定出自己究竟是什么，还在犯这个错误。星巴克后面还加咖啡两个字呢，你不加，消费者根本就不知道你是什么。
因为你买东西，首先想的是我要买牙膏，其次才会想买什么品牌，这是最基本的消费逻辑。
然后是定位，你的消费价值是什么，消费者为什么买你？比如市场占有量第一，很多品牌的定位用语都是什么“领导者”。就像我们在天猫京东买数据线，你搜一下发现数据线其实没什么品牌，那你最后可能就买了销量最大的那个，这就是大众的消费逻辑。
或者你有一些独特的价值，比如G20的供应商，那我的品质就是跟别人不一样，比如说经典，历史很悠久等。
（2）业务聚焦
第二看主营业务是不是聚焦，你要围绕品牌定位做运营上的取舍，哪些东西需要极力去加强，哪些东西是需要去舍弃的。
所以最好是单个品牌，或者你的核心品牌至少要占到70%、80%。不然你一堆品牌，这个占20%，那个占20%，肯定做不起来。除非你在发现最有机会的品牌之后，能把其他的都砍掉，但我相信90%的老板都没有这个魄力。
（3）战略节奏
第三就是战略节奏了，什么时候该出手作战，什么时候该聚焦。比如你从安徽起家，接下来要往哪里扩，什么时候去扩，这是很重要的战略节奏。虽然每个人面对的环境、趋势不一样，策略肯定也不一样，但基本逻辑是一样的。
一个区域性品牌，第一阶段肯定要把这个区域打透，但什么程度叫打透？第二阶段是扩张，但往哪里扩张？这些都是要评估的。
就像安徽的宣酒，之前做省内市场的时候，先把这个市场做深做透再去拓。而且拓也不是凭空捏造，要在周边做尝试，在市场中去探索，你才能发现机会在哪里。
后来我们发现往河南拓的机会不是特别大，江苏则比较好。因为河南没有特别强的本土白酒品牌，以至于成了所有白酒的必争之地。外来的竞争对手都非常强，都有自己的品牌。
但江浙市场就只有两个品牌：洋河和今世缘，而且它们都在往上走。剩下的低端市场就都是安徽的白酒品牌了。那我们就应该到江苏去抢徽酒的市场份额，而不是去强攻河南。这些你不在市场里探索出来，是出不来的。
但每个企业面对的环境都不一样，宣酒的打法也不一定适用于其他领域。比如瓜子二手车，一开始就是在打全国市场，它是要用新的互联网模式去收割那些黄牛4S店的市场，所以一上来就得高举高打，核心能力就是在找钱、找人。所以它每天都在融钱，这轮关了，下一轮就启动了，今年又融了15亿美元。
所以，做区域还是做全国不能一概而论，没有特定的套路，要根据企业所在的市场环境、竞争格局，以及企业自身能力而定。有的确实适合打全国市场，有的就必须先得在区域市场精耕细作。
1、中国是一个天然做消费品的市场
我们创立凯珩资本，也是因为中国是一个天然做消费品的市场：
第一，核心原因是人口多。中国人口是欧洲的两倍，美国的三倍，日本的十几倍，只有印度能和我们媲美，但印度没有我们后面的条件；
第二，中国的地域广阔。中国960万平方公里的国土面积，比整个欧洲都大，这意味着很多区域市场是成立的。同样的品类，在东北可以成立一个品牌，在华东也可以成立一个品牌。所以，很多区域品牌不用走到全国就可以做到非常大，这是中国市场一个很核心的逻辑。
第三，中国的经济在持续稳定的增长，中国人的可支配收入越来越高，这就意味着要消费升级。
在消费升级的大前提下，前面两个核心逻辑不变，那就会出现很多新的机会。为了抓住机会，我们也开始慢慢摸索出自己独特的路径：
首先我们的定位很精准，只做消费品，只抓自己能抓住的机会。包括地域方面也是，我们把80%的精力都放在长三角（江浙沪皖）再加上北京，把有限的时间放到有限的地方，尽量把它做深做透。
整个江浙沪一体化有2.2亿人口，日本才1.28亿。国土面积是35万平方公里，和日本也差不多。2018年这个区域的GDP是21万亿人民币，单独拿出来的话，在世界上已经超过了英国，排世界第五。
所以至少在最近几年，我们把主要精力放在这个区域就够了，另外20%的精力会再看一些新的东西。而且投在一个地方，我们协同的效率会很高。
第二，我们是研究驱动的，品类研究和市场调研是我们最核心，也是我最强调的东西。因为我有做销售的经验，所以我们有一整套市场调研的逻辑和体系。
一般是这几个维度：一看市场容量，二看行业门槛，三看商业模式，四看竞争格局。接下来还会看企业本身的品牌、产品、渠道。
我们每周至少有一天是在外面跑市场，包括调研KA卖场、夫妻老婆店、二手店、经销商等等，比如我们研究“买菜”市场，数据不是他们给的，都是我们自己调研出来的，然后倒推出它的门店模型。
第三，我们本身在行业里面也有一些资源。比如易久批（凯珩资本的投资方之一），它的渠道覆盖了180个城市，以三四线城市为主，去年交易额已经达到200多亿元。因为我们也很关注乡镇市场的消费机会，所以这个网络对我们来说，也是一个非常重要的渠道。
2、存量市场本身也在增长
我们具体的投资有两大块：新兴市场和存量市场。首先新兴市场，最具代表性就是宠物和老人。老人就不用说了，宠物虽然现在的市场空间不大，但它有两个驱动因素：
一是90后的崛起，宠物能解决这群独生子女的情感需求；二是老龄化，它对日本宠物行业的促进非常明显，中国现在65岁以上的人口达到1.6亿。这两点就可以支撑中国宠物市场增长20年。
这当中最大的需求就是宠物食品，只要找到好的商业模式，在现阶段去投入这个市场是值得的，所以我们在宠物行业也投了3个项目。
存量市场就更大了，而且随着消费升级，存量市场本身也还在增长。
中国改革开放40年，刚开放的时候是供小于求，产品只要生产出来了就能卖得掉。到90年代末期，供给大幅提高，物流改变了整个中国的消费形态，那是渠道为王的时代。
但现在供给已经远远大于需求了，产品越来越同质化，消费者越来越挑剔。但消费者在选择的时候，其实是没有辨别力的，他需要品牌来帮他归纳。
2015年之后，我们看的很明显，消费升级带领中国的消费者进入了一个新的时代：品牌时代。很多存量市场都有机会做成新品牌，这就是未来10年的竞争格局。
比如说筷子，它是个存量市场，但随着对品质的追求越来越高，大家买的更贵，更换频率更高，它就是增长的。
二手车也一样，有车一族的年龄越来越往前提，国家也在鼓励二手车，而且黄金十年刚过去，第一批车刚淘汰下来，它也是增长的。所以我们70%的精力是在看存量市场。
3、存量市场的三大方向
存量市场我们主要看三个方向：
（1）用新模式切老模式
第一，用新的商业模式去切割传统商业模式的市场份额。瓜子二手车就很典型，之前大家都是通过4S 店，或者黄牛去交易二手车。这本身这就是个几万亿的市场，而且还在继续增长。那瓜子二手车进来，用C2C的模式，以更高的效率去切这个市场，就会切的很大。
案例-生鲜传奇：新模式需要有强交互场景
生鲜传奇定位是小区门口的菜市场。卖菜本身是个存量市场，而且随着消费升级，一二线城市很多人很难去菜市场里买菜，但这是个刚需，所以一定会有新的商业模式出现。
这一点建立在中国独特的居住环境之下，美国和日本是没有小区的，美国人都有house，他们每周去一次沃尔玛就可以了，老美在中国的生活方式，也是周末去大卖场里买一堆东西，因为他们其实不怎么吃蔬菜。
但中国人不是，中国人吃蔬菜最多，至少两天买一次。所以我们很明显感觉到大卖场的流量在下降，而且不可避免。但需求意识还在，而且是在增长的，所以当我们看到生鲜传奇的时候，觉得这就是我们想要的。
还有很多其他的，比如说叮咚买菜，前置仓送货上门。还有社区团购，去年资本也投了几十亿进来。
但我们觉得生鲜传奇的商业逻辑，要更符合中国人的消费习惯。因为新商业模式的出现，意味着你要改变消费习惯，在物理学中，你要改变一个物体的运动状态，就必须要施加外力。
回到商业也是一样，你要改变消费习惯，就需要有强互动。就像阿里巴巴，绝对不是说，我把这个平台做出来，别人就会来用，它是有很强的线下团队在推广的。
所以生鲜这件事，你需要有门店去教育消费者，比如生鲜传奇推宰杀鱼，不推活鱼，是需要教育的，而不是简简单单把冷冻鱼摆在那里就可以了。门店的活动，店员的互动，能让人感受到更多的服务，而不仅仅是商品。
所以你要解决的问题必然是个长期问题，新旧业态会长期并存，这是一个缓慢替代的过程，不需要一下子颠覆，也颠覆不了。只要用高效率去切低效率，用高频去切低频，哪怕只是优化一点，只切一点点，其实也可以做得很大了。
我们研究的模型还有很大深入空间，只是说遇到匹配的模型的，可以投进去，但对于创始人来说，完全是在重新创造。用新模式切老模式，意味着完全没有可借鉴的商业模式可言。
就像生鲜传奇都可以被我们归到这一类，但逻辑完全不一样。所以就需要创始人有极强的洞察力和学习能力，这也取决于你过去的社会经验，以及对人性的理解。所以这类项目的风险极高，但一旦做起来，市场空间都极大。
（2）新品牌切老品牌
第二，用新品牌去切割老品牌的市场。这个方向有一个特点，需要这个领域本来就已经有品牌认知，才谈得上新品牌切老品牌。日化是中国比较早有品牌认知的品类，像宝洁这类品牌的萎缩，就给了新兴品牌崛起的机会。
比如这两年刚刚兴起的本色纸（竹浆纸），它没有漂白，成本更低也更健康，就切走了白色纸的一部分市场。还有酱油和醋，本身也有这种机会，不过基本都被老品牌自己给升级占领了。
案例-宣酒：策略是一步一步走出来的
宣酒也属于这一类，首先它的品牌定位很精准，从当时的竞争态势来看，往上是口子窖、古井贡，当时的价位是在100-150元一瓶。
它们都是安徽省内的白酒上市公司，经历多年积累，无论是品质还是品牌影响力上，你都没有任何机会。往下做，太低端也不行，所以它的机会就在60块钱一瓶的价位。
第二，聚焦。一是品牌聚焦，只有宣酒一个品牌，其他品牌全部砍掉了或者雪藏了；二是产品聚焦，它就保留了一个SKU，叫宣酒红瓶，原本还有更贵的，但它全部砍掉了。
当时我们很着急，因为这个SKU当时只占整个量的15%，风险太大了，但创始人很有魄力，他一看找不出差异化，就把其他的全部砍掉，全力经营这个平价的红瓶酒。
因为是本地酒，目前它在宣城的占有量很高。从宣城往外走的话，第一个要去的是合肥，占领这个势能最高的地方，你才能进皖北。虽然竞争非常激烈，但没办法，白酒就是肉搏战，你就是要一个小店一个小店跑，你必须要把这个地方占掉然后才运营。
目前，宣酒把核心市场放到了江苏，而且这几年推出的「宣酒6年」，逐渐把价位升级到了90-100块钱。
如果用现在的架构，站在当时的角度，不一定合理。但它现在已经跑出来了，而且要去切全国100块钱的价格，还是可以获得一定空间。
所以很多时候，企业就是要拼尽全力把业务拿下来，尽量完备之后才有你真正的战略大本营，策略都是一步一步走出来的。
品质好，但定价不能太小众
新品牌切老品牌的核心，一是品质要好；二是价格不能太高。你的品质相对于高价来说，要更物超所值，所以消费升级绝对不能简单理解为高质高价，这是个错误的概念。
消费者希望质量提上去，价格降下来，高价反而是小众的，市场空间会受限。
比如说橄榄油在中国人的印象里，都是健康和高品质的，包括一些年龄大的人去做体检时，查出脂肪之类的问题，医生也会建议他少吃其他的，多吃橄榄油。
看着机会是很好的，但实际情况怎么样呢？第一是很多人不知道怎么吃，第二是太贵。高端橄榄油品牌单价达168元一升，虽然一年也吃不了多少钱，但很多人心理上接受不了这个价位，觉得不值得。因为鲁花花生油20-30块钱一升，它已经算是花生油里很高品质的了。
还有卫生棉条这个领域，当然它最大的问题还是消费习惯的问题，但在价格设定上它也很贵族，一个卫生棉条的价格大概是卫生巾的4倍，也不太能打开市场。
网红效应=吸毒
还有一个现象，我也不是很赞同：明星效应。有些品牌就喜欢请流量明星，一年换一个，但这些粉丝到底是冲着你的品质来的，还是冲着明星来的？
这个明星的效应没了，明年再换下一个，这跟那些长期促销的企业没什么区别，不促不销。本来你正常是有销售的，最后变成只有请人才有销售，这不就是吸毒吗？
品牌是多维度建立起来的，对它的成长有耐心，你才能享受到品牌带来的持续利润。
反过来，你享受了网红带来的收益，同时也要承担网红给你带来的损害。如果你的基础还没有打牢，一旦出现什么食品安全问题，或者关店的情况，也会被成倍地放大，这个时候你能不能顶得住？
如果你基础都不好的话，伤害比收益要大得多。比如说盒马，当然它没有请明星，但本身算个网红。其实它是非常优秀的企业，前期也享受了网红带来的收益，各路媒体免费做广告，但现在一有风吹草动，就会备受关注。
正常来说，5%以内的关店率都很正常，因为你不可能每个店都很精准。但它只要关一家店，大家就说这个不行那个不行。所以我是不喜欢这种网红效应。
越是在大家浮躁的时候，越是要慢慢做品牌，深耕细作的品牌才越能活下去。网红终归是要过去的，最终还是回到商业的本色。
当然在新的渠道或者新的流量出现时，你还是要抓住，流量在哪里你就去哪里做推广。所以，新品牌一定要借助新的传播渠道，像抖音、快手这种渠道是一个非常好的切入点，这是一个战术问题。你的战术可以非常灵活，但你的战略一定要稳健，不然就容易被带到沟里去了。
（3）用新品牌切无品牌
第三，用新品牌去收割那些传统有品类无品牌的市场。大希地牛排是这个方向上我们投的一个典型案例。
案例-大希地牛排：新品牌要借助新渠道，但最终要回归主流渠道
牛排本质上是个存量市场，但同时它增量空间也很大，因为它的营养价值更高，这是铁定的认知。牛肉的消费已经在快速增长了，这是大希地牛排能成立的大前提。
回到企业本身，第一个还是品牌定位：牛排就吃大希地，因为这是个有品类无品牌的市场，竞争格局比较弱。第二是产品，一定要是包装产品，千万不能是原材料，原材料没法做品牌。
第三是渠道，它最开始从云集起家，现在已经是云集该品类最大的了。但新品牌一定要注意，你可以从一个差异化的渠道切入，但一定要迅速地回归主流渠道。如果主流渠道被别人攻下来了，你还是会死翘翘。
对大希地牛排来说，云集这个渠道相当于提供了现金流，但天猫才是主流渠道。所以我们投进去之后，就明确了这一点，必须迅速回归到天猫主流渠道，这样才能做主流品牌，现在它已经是天猫细分品类第一了。
然后是迅速切线下，它早期也做过线下连锁店，没有做起来，如果早点遇到我，我肯定不会让他们自己开店，牛肉做线下店肯定做不起来。但一个常规的线上品牌，一定是要有线下渠道的，所以它进入了盒马，包括大润发，你要回归到这些渠道里面。
因为你核心就是靠渠道来占领心智，现在大希地销量已经很大了，你在线上搜牛排，第一都是大希地，你想在线下买，渠道里也要都有才行。当你的渠道布局不完善，或者渠道能力比较弱的话，你的广告都是白打的。
除了拓更多的渠道，接下来就是扩宽产品，扩大到预包装食品。牛排本身不是一个小品类，因为大希地今年营收大概要突破10个亿，但是我们会进入一个更大的品类，也就是只要继续深耕细作，至少可以做到二三十亿。
过去一年多，我们有很多收获，也错失过一些机遇。但谈不上遗憾，因为你不可能抓住所有机会，我们抓住自己能抓住的机会就可以了。
所以我们的风险会控制得更好一点，绝对不会像赶着上车一样，好像错过了后面就没有机会了，消费品不是这个逻辑。
我们相信，中国未来10年的竞争格局会越来越明确， 2030年之前很多机会会确立，这中间都是有机会的。
对我们来说，第一，宠物继续在看。第二，日用百货类也有很多机会。还有孕婴童、中国传统文化相关的品类，随着民族自信心的回归，这些都会起来。消费其实很宽的，我们一个品类一个品类打。
2030年之后就是第二阶段的竞争了，如果你还没有出来的话，就基本没有什么机会了。
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