德鲁克：能做正确事情的人，永远只是少数派

能做正确事情的人，永远只是少数派

文：kuang  编辑：愈嘉

卓有成效的管理，就是更充分地展示人性，更有效地创造人与社会的价值。管理是人的“延长的手”，所以，每个人都是自己的管理者。

现代人有两大“顽疾”：选择困难症和拖延症。

“选择困难症”让我们很难判断到底哪件事情更重要，就像法国哲学家布里丹笔下的驴子一样，在不同的草料中犹豫不决，踌躇难行，最后只能饿死。

而“拖延症”则是我们明明知道一件事情很重要，但就是不去做。尤其对于一些比较困难的事，容易产生畏难心理，越恐惧就越拖延，最后一事无成。

于是，有人想出了一个很聪明的办法：将每天需要做的事情列一个清单，并按照紧急和难易程度，排列优先顺序，然后一一完成。

这种被称作“清单革命”的方法，看似同时治愈了两大顽疾，然而，很多“清单控”到最后发现：躺在清单上的待办事项越来越多，而身心俱疲到不得不放弃。

正如“现代管理学之父”彼得·德鲁克所指出的：事事都办，却浅尝辄止，很容易，也能皆大欢喜，结果却是一事无成。

是“清单革命”错了吗？不是。清单革命只是第一步，重点在后面。

德鲁克说：“如果卓有成效的管理有唯一秘诀，那就是'聚焦’，聚焦要事，且每次只做好一件事。”

乍一听这是一句正确的废话，“专注完成重要的事”——这是多么简单的道理。然而德鲁克给出的答案却是只有那些“重要但不紧急的事”，才是应该聚焦的“要事”。

▍何为要事？

所谓“要事”，是指具备全局性、长期性影响的事。然而，为何我们都会首选“重要又紧急的事”呢？这是因为我们常常是根据自己的压力，而非真正的重要性来判断“要事”。

◎以读书经历为例：

上学时，迫于考试压力，教材和教辅几乎是唯一阅读的书籍；

踏入社会后，迫于升迁压力，文山会海、永无止境的应酬耗尽了青春年华，哪有时间读书。即便读书，也只能选择那些能快速提升职场竞争力的工具书。

清华大学学者孙继滨提出一个“短半衰期沙坑”的理论：每当我们看到成绩单，或者报表上较高的数字，就像握了一把沙子，感觉似有所得，但沙子很快就从指缝间溜走，然后我们会继续重复同样的动作，日复一日，年复一年。

结果“每一天都是崭新的一天，但每一天都在重复昨天的故事。”问题是，又有谁不在这个沙坑之中呢？

除了读书，教育、职场同样如此：

◎家长迫于孩子“成才”的压力，以“不能输在起跑线上”驱赶孩子奔跑。比如，有个段子：

一个家长问，孩子4岁了，1500的词汇量够不够？有家长回答说：在美国应该够了，在海淀肯定不够。

然而，真正影响一个人幸福指数和生命质量的，是责任心、同理心、审美，以及健全的人格和心智，等等。“成才压力”而非“成长要事”，常常让孩子“赢了起跑线，却输在了终点站”。

◎企业管理者迫于“效率”压力，常常忘记了“效能”的价值。效率，是指正确地做事，效能，是指做正确的事——也就是“要事”。这也是德鲁克提出的一组重要管理概念。

频繁、冗长的会议、KPI考核、“996”，这些让人头皮发麻的词汇，背后都有一个叫“效率”或“增长”的伟大目标。

然而，吉姆·柯林斯在研究全世界最优秀的几百家企业后发现：没有一家企业的增长速度，能超过其成长的速度。那些基业长青的企业，无一不是学习型的组织。这也再次验证了德鲁克的理论。

很多人可能会说，无论芸芸职场中人，还是“海淀家长”，甚至那些不重视员工成长的无数企业家，毕竟都是普通人，get不到“要事”而犯错很正常。那么，“聪明人”“牛人”一定不会犯这个错吧？

如果这样以为，那就真大错特错了。因为“要事”还有一个不像特征的“特征”：那就是人人都会犯，不分什么牛人和普通人。

▍诸葛亮：鞠躬尽瘁的能臣，还是糟糕的CEO？

在中国历史上，诸葛亮堪称神一样的存在：蛰伏南阳十多年，靠读书和思考，不出门便知天下事，年纪轻轻就名扬一方，但却从不积极出仕。

刘备三顾茅庐时，诸葛亮就能断言三分大势。甫一出山，就运筹帷幄，助刘备拿下战略要地荆州。然后一路往西，辅佐刘备占据益州，形成了三足鼎立的局面。

刘备去世后，辅佐少主刘禅，撑起了蜀地的所有的军政要务，可谓当之无愧的“蜀国CEO”。用一句“挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾”来形容都不为过。

鲁迅先生在评《三国演义》时说：“状诸葛多智而近妖”，虽不乏夸张之嫌，但真实的诸葛亮确实足智多谋，是一等一的聪明人。而且他忠君爱民，为匡扶汉室的正统大道“鞠躬尽瘁，死而后已”，与古代对读书人的最高要求完全契合，朱熹评他：“有儒者气象，后世诚无他比”。

然而，这样一个有勇有谋，忠诚勤勉的国之栋梁，却成了违背“要事原则”最典型的反面教材，是一个糟糕CEO的样板。

◎人是要事。选人、用人、培养人，淘汰人，本应是CEO最基本，也最重要的事情，但诸葛亮的表现显然不佳。

先是用人失察。

关羽忠勇，然性格傲慢，诸葛亮却让他驻守荆州要地，结果“大意失荆州”。

马谡聪敏，多出奇计，却没有太多实战经验。刘备临终前已经提醒诸葛亮：“马谡言过其实，不可大用”。

但诸葛亮还是把守街亭的大任交给了马谡，这和战国时赵国起用“纸上谈兵”的赵括如出一辙。饱读史书和兵法的诸葛亮，居然没从中吸取教训？实在不可思议。

诸葛亮也不擅育人。

如果说用人失察还可勉强接受，毕竟诸葛亮是人不是神，那么在“育人”方面，其水平至少在及格线以下。

用今天的话说：在诸葛亮担任蜀国CEO长达27年的时间里，都没有形成一套行之有效的人力资源战略机制，结果造成蜀国人才严重断层，出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。

虽然，诸葛亮也培养和提拔了一些人才，比如蒋琬、费祎和姜维等人。但是蒋、费二人对内“咸陈诸葛亮之成规，因循而不革”，姜维坚持北伐，拖垮了蜀国。

简单说，诸葛亮看重的，是那些坚定不移执行自己既定路线方针的人，而不是能审时度势及时调整战略和国策，真正维护蜀国利益的人才。

◎战略是要事，但诸葛亮却犯了严重的战略性错误。

蜀汉在益州站稳脚跟后，国力其实还很弱：蜀地世家大族并未完全归顺，丢失了最重要的战略要地荆州，和东吴交恶，国内人才严重断层，等等。

摆在诸葛亮面前的，至少有两种选择：

其一，激进战略：举国之力“北伐”，从曹魏手中先夺取关中，再逐鹿中原，以解蜀地之困；

其二，保守战略：顺地理优势，据守蜀地，调整内政，休养生息，培养人才，改善和蜀地大族的关系，然后等待时机。

诸葛亮选择了激进战略，其后果，历史已给出了答案。

◎制度是要事：国内著名管理学者刘澜说：“关键人比制度更重要，制度比大多数人更重要。”

制度包括组织架构、工作流程、标准和奖惩等，一旦制定，就对整个团队形成长期的规范作用。

反观诸葛亮，看似必躬亲的劳动模范，实际上却是既妨碍下面人才成长，又干扰制度运行的糟糕CEO：

超过20大板的处罚，诸葛亮就要亲自过问，要司法之人何用？他还曾经亲自校对公文，要司文书之人何用？对于一些基础设施的建设，他还要亲自安排、亲自设计、亲自督办，这要司工之人何用？

诸葛亮还经常赏罚不明，放过了在华容道私放曹操的关羽，却惩罚街亭失守后补救有功的赵云。上行下效，最终制度形同虚设。

人事、战略、制度都是要事中的要事，然而，聪明如诸葛亮，在“能否优先、集中、专注于要事”这一点上，并没有比普通人好多少。

有句话很流行，靠运气赚来的，最后都靠实力败光。

蜀汉能在乱世三分天下绝非运气，但诸葛亮六出祁山，不仅让自己灯枯油干，也拖垮了本来就很羸弱的蜀汉，却也是事实。

可见，能否“聚焦要事”不仅关乎组织兴衰，也关乎国运。

▍拙劣管理者的标配：每天都在处理重要而又紧急的事

认识到何为要事，相对简单，但把“要事原则”落实到行动，甚至成为习惯，却很困难。这是因为很多人不具备学习能力。

而学习能力，正是所有“要事”中最重要的一种能力，“要事”中的其他能力，都依靠学习而来，因此，有人说学习能力是“元能力”。

那么问题又来了，为何大部分人不具备学习能力呢？

原因很多，比如，环境蔽塞，方法不当，缺乏名师指引，但最重要的，是自负和短视。

1793年，路易十六被愤怒的革命者推上断头台，这件事很快传遍全世界，当然也包括大清。同年，英国使臣马嘎尔尼携600余箱代表英国先进文明的物什来见乾隆。

这两件事让乾隆意识到：外面的世界正发生着巨变，而首当其冲的，则是老态龙钟的皇权制度和农业文明。

但是，这位“十全老人”接下来的反应，不是学习新技术、新思想、新制度，以主动变革来融入世界。

相反，他加强海禁，大兴文字狱，铁血镇压反清叛乱等。为了维护爱新觉罗氏的利益，以加强皇权，闭关锁国来对抗世界大潮。

这就引出了最后一个“反常识”的问题，为何拙劣的管理者，每天好像都在处理“重要而又紧急”的事情，而卓越的管理者，却在从容的处理“重要而不紧急”的事。

答案其实也很简单，因为拙劣的管理者，常常把重要不紧急的事情，拖成了重要而又紧急的事情。

我们还是以满清为例。短视和自私，蒙住了乾隆这位盛世之君的双眼。学习和变革，这两件“要事”，从一开始就被搁置了。

乾隆的后继者，更是死死抓住最后的权柄，如救命稻草，生怕一放手就会沉入历史的湖底，颟顸得令人心惊。

直到1840年，英国以坚船利炮扣关，晚清才不得不改革。

彼时，即便改革已被拖延成“重要而又紧急”的事情，但洋务运动还是坚持只学技术，不学制度和思想；清末“新政”，还是搞出来个“皇族内阁”，地方集资修筑的铁路，还是要收归国有。

可见，拙劣的管理者，总是能错过一次次改革良机，直到把所有事情都拖成“又紧急又重要的事”，而那时，已经回天乏术了。

最终，清朝统治者在一次又一次失焦，一次又一次退缩之后，惨败于国运角逐的赛场上，还葬送了自己的命运。

▍“聚焦要事”的，永远是少数派

凡事总有例外，“要事原则”也不例外。

1620年9月6日，35名清教徒和一群破产者、流浪汉及其他契约奴，共计102人，搭乘一条名叫“五月花号”的捕鱼小船，从英格兰起航，横渡大西洋，前往不毛之地的北美新大陆。

一路航行，风高浪大，险象环生。这102人，对于在新大陆会遭遇何种命运，一无所知。可谓现状恶劣，前途晦暗。

在长达66天风雨如晦的航行即将结束之际，他们没有讨论下船之后如何生存这些重要而又紧急的事情。

相反，41位成年男子在反复商议后，签订了一份契约文件，其内容竟然是他们到达新大陆后的使命、愿景、价值观这些“大而无当”的问题。这就是著名的《五月花号公约》。

举个不恰当的例子，这就像一家创业公司，在一无所有的时候，创始团队不是先讨论找谁融资，如何选址这些重要又紧急的问题，而是在一个简陋的咖啡馆里，先约定做这件事是为了什么。

这看似荒诞不经，但恰恰是“聚焦要事”：

因为无论个体，还是企业，甚至国家，使命、愿景、价值观，才是有长远性和全局性的思考，德鲁克将其概括为管理的愿景和使命，表达了一个组织的终极方向和价值，这是组织能够基业长青的第一性原则。

后来，这些签订契约的人们无论遇到什么样的困难，都谨守自己对公约的承诺。他们的后代，延续了这一承诺，并以契约立国。

在风雨飘摇时，北美先民坚持选择先完成“重要而不紧急”之事，而非“重要又有紧急”之事。

用德鲁克的话说：“（聚焦要事）首先要有足够的勇气，敢于决定真正该做和真正优先做的事。这是管理者唯一的希望，只有这样，才能成为任务和时间的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。”

虽然，能够“聚焦要事”的一直都是少数派，但这种能力，是可以通过学习和训练不断提升的。德鲁克的管理思想及其作品，其目的不是让成功之人更成功，而是让成功者走向卓越，让平凡之人成就非凡之事。