我对于平台型组织的定义是：企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目形式组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。在这一过程中，员工变成了为自己打工的创客，而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观的收益。
图1：集团管控模式（金字塔组织）与平台型组织的责权利分配
平台型组织中的“平台”应该同时具备如下几个构件，缺一不可。而笔者之所以按照以下的顺序刻画和阐释“平台”，是因为项目和创客对于平台吸引力的认知也是这样层层深入的。打个比方，男女相亲时，大多数人都是“始于颜值，终于气质”。在平台型组织中，如何做到有效激励？我发现，大多数老板都把平台型组织的激励方案想简单了。他们以为，平台型组织的激励就是“家庭联产承包责任制”，一个农民、一块地，就是一家公司，如果让他们自挣自花，就可以实现“人人都是自己的CEO”。但事实上，我国曾经尝试将“家庭联产承包责任制”引入工业领域，但因为工业企业内部协作太过复杂，最终未能成行。事实上，华为、海尔等企业为了分清楚项目中不同职能和个人的贡献，在很早之前就进行了尝试。但也是在经过若干次的试错后，它们才有所建树。在它们“轻松算好账”的背后，有一系列多年沉淀的庞大工具体系在支撑。这类企业的此类改革，实际上是在破坏传统的薪酬模式，其力度和难度可想而知。我们绝大多数企业不会比华为、海尔等更聪明，平台型组织的激励没有捷径可走。互联网时代，平台型组织里的协作呈现了更加复杂的网络状，要算清楚每个人的贡献更不容易，这自然增加了设计激励方案的难度。在本章，我们将尝试提供一个经过实践验证的激励模式。无论激励方案如何设计，员工最直观的感受都来自自己的薪酬。只有明确了薪酬模板，我们才能在此基础上进行激励方案设计。在平台型组织里，应该降低员工的固定薪酬，并由用户买单来决定浮动薪酬的发放。这种变革当然会让员工不安，但如果给予更大的事业和利益诱惑，员工中的能人自然会接招，这也是我们的制度所导向的。直观来说，我们需要减少员工过去固定薪酬的一部分，将其换为作为合伙人的分成比例。再说形象点，就相当于是员工在“上梁山”之前做了一个“投名状”，换取了成为梁山合伙人的资格。具体操作上，平台型组织的激励方案会把薪酬模板分成三个部分：1. 基本酬。它实际上是《劳动法》限制范畴内最低工资的给予。这种钱必须发给员工，才能保证劳动关系符合法规，并且保证员工在当地的基本生活水平。这就是典型的雇用关系，即企业给员工兜底。2. 对赌酬。员工拿出自己应发工资的一定比例与企业对赌，达到对赌业绩点，这部分工资就返还给员工，甚至还略有“溢价”，但如果没有达到对赌业绩点，这个部分就被完全罚没。巴西靠离心机制造起家的塞氏企业很早就有了类似的操作，它将这个部分的工资称为“风险工资”。员工选择将工资降低25%（拿出25%来进行对赌），若该年度公司效益好，员工将得到原工资的125%；反之，则只有75%。在国内，海尔、万科、房多多等企业也有类似操作。这就是典型的外包关系（outsourcing），你做事，我给钱，做好了给，没做好不给。和传统的绩效考核相比，对赌酬是非常刚性的，不仅体现在指标更加刚性上，也体现在考核结果的应用上。传统绩效考核是决定绩效工资发多少，大多数时候只要不犯错误，都是全额发放，而对赌酬考核达成与否一目了然，并决定了这部分钱发还是不发。3. 超利分享。它是指员工因为参与了对赌，所以有资格参与企业超额利润（不是绝对利润）的分享。这个部分的薪酬是不封顶的，分享的额度来自用户价值的实现。共同投入，共担风险，共享收益，这就是典型的合伙关系（partnership）。这种薪酬模板的调整会带来两种效果，能力较弱的人收入会减少一部分，而能力较强的人收入会大幅度增加。企业里并非都是能人，在推行三段式薪酬模板时，往往会遭遇一定的压力，此时应该特别注意推行步骤。穆胜企业管理咨询事务所的经验是，一开始要限制对赌范围，减少员工的压力，可以让他们用绩效工资的一部分来投入。这给员工一种感觉—“只要我完成了绩效目标，还是可以拿到全额工资的。”如果再保守一点，甚至可以让员工用固定发放的年终奖金来投入，这样一来，员工就更没有可以抱怨的理由了。具体应该让员工拿多少来对赌呢？可以参考我定义的两个数据：名义杠杆率和实际杠杆率。前者是员工投入一元钱的对赌，能够换回多少钱的回报，这是个政策层面的数据；但员工不可能刚好达成那个业绩点，所以，一定会有溢出部分，所以，会有一个大于名义杠杆率的实际杠杆率。我们的经验是，名义杠杆率大于3，大多数员工基本就愿意接受这类政策了。不妨想想，原来某员工的薪酬是30万元，现在拿10%，也就是3万元出来对赌，赢了返还9万元，总收入39万元，输了还有27万元。为什么不愿意呢？这种以小博大的好生意哪里去找呀！通过三段式薪酬的模板，我们不难发现，平台型组织的项目中，员工最终的角色应该是合伙人，而员工最终收入的主要部分应该是超利。超利，应该是实际业绩减去公司预期业绩。这个部分是业绩的增量，是老板愿意拿出来分配的。说白了，这个部分老板即使出让99%，他依然留下了1%的增量，也是划算的。反过来看，老板用如此大的利益来引导员工释放个人和组织的潜能，激励机制设计的空间还是很大的。让我们把注意力放到前台项目这个平台型组织的“收益源头”上，首先分析这个部分的超利分配方案。前台的超利分配是“漏斗式”的，即一层层往下切分超利，直到超利分享至个人身上。具体来说，包括三层：一是基于项目的超利，项目团队与公司进行分利；二是基于项目团队分得的超利包，项目内的职能团队与职能团队之间进行分利；三是基于职能团队分得的超利包，职能团队内的个人与个人之间进行分利。每个层面上的分利都有两个充要条件：一是存在来自上一层分享的超利（包），二是参与者达成基本的业绩要求。没有前者，共同劣后的参与者们自然没有利益可以分享；没有后者，显然参与者不仅对项目没有贡献，还需要其他参与者来“填坑”，如果让这种“搭便车”的人进行分享，显然就不公平。在此基础上，如果按照这个逻辑分配超利，就能基本确保没有激励死角。项目团队承接两类目标：一是经营业绩（表内损益），如项目毛利达成3000万元，这为团队赢得超利包；二是表外损益，如活跃用户数达到300万，这表明团队确有贡献，激活了超利包的分享条件。对于职能团队和个人，他们按照分享比例获得超利包，基于业绩达标激活超利包的分享条件。超利包层层切分的逻辑很好理解，但如何设置表外损益或业绩目标，作为有待激活的分享条件呢？项目的最终目标是经营业绩，但这只是一个结果，而表外损益却是实现经营业绩的驱动因素（drivers）。举例来说，一个项目可能利润不错，但没有形成良好的客户基础，都是在做“散单”，那显然就是经营失败的。所以，在表外损益上我们需要设置关于“客户基础”的指标，以一个互联网项目为例，指标可以是在线用户数、月活跃用户数（MAU）、付费用户数等。整个分配漏斗也是沿着项目的目标分解逻辑进行的。首先，组织中台帮助项目负责人，从经营业绩倒推项目的表外损益，定义好经营业绩的驱动因素；而后，项目负责人主导，将项目的表外损益分解为项目内各职能团队的目标；再往后，职能负责人主导，将职能团队的目标分解为团队内各位成员的目标。如此一来，就能保证所有项目的参与者上下同欲。显然，这种分解的质量决定了项目完成的可能性。但有意思的是，我们在企业内进行这类辅导时，组织中台、项目负责人、职能负责人几乎都不能进行有效的目标分解，即使管理基础极好的公司也是如此。说直观点，有的分解虽然形式上完成了，但更像在基于岗位职责写工作计划，根本不能支撑业绩目标达成。其实，这体现的就是金字塔组织钝化了人的经营思维，甚至磨灭了人的创造性。特别要提到的是，项目的经营和单体公司的经营不同，其还需要考虑整个平台的协同效应。有时，表外损益不仅仅是为了维护项目的基本面，更是为了维护公司（平台）的基本面。例如，一个项目可能利润不佳，但其帮助了公司“搭售”其他项目的其他产品，那这显然也是经营的成功。所以，我们会帮助企业建立自己的战略损益表，在财务损益表之外计量这些战略层面的损益。战略损益表应该是随着战略的调整来迭代的，其计量维度和计量标准犹如指挥棒，都会导致项目行为的变化，这是由合伙人委员会来控制的。在合伙人委员会商讨战略的工作中，调整战略损益表是一项非常“落地”的工作。项目团队、职能团队、个人的分配，都是基于各个层面的超利包，按合伙的比例获得收益。那么，究竟应该核算多少分配比例呢？我们提到过收益权应该配置给更加重要的角色，但如何计算谁更重要呢？另外，除了重要性外，我们还应不应该考虑其他影响分配比例的因素？这里，我们可以给出一个确定参与者分配比例的“三步法”。第一步，企业应该通过评估参与者重要性来形成一个基本的“初始分配比例”。这里列举几个我们经常使用的参考因素：
需要说明的是，“对项目的影响”是我们在第十七章中提到，也应该是分配额度的最主要参考因素。我们之所以要参考其他的因素，是因为这个因素太过不确定，也太难评估，必须要加入其他因素来推断参与者的重要性。第二步，企业应该在“初始分配比例”的基础上考虑其他因素，进行项目内的调节，确保分配公平。这里同样列举几个我们经常使用的参考因素：
第三步，还可以考虑形成“绩优奖励”的规则，进一步确保分配公平。如果我们担心一个表现平平的参与者最后因为其他参与者的发挥而获得了高额分配，就应该考虑各个参与者的绩效表现，再对于分配额度进行一次调节。举例来说，某两个职能团队的分配比例原来都是7%，但因为绩效表现一好一坏，最后，绩效好的职能团队的分配比例可能提升为9%，而绩效差的职能团队的分配比例可能降低为5%。需要提醒的是，根据穆胜企业管理咨询事务所的项目经验，各家企业情况不同，几乎都需要基于上述因素形成定制化的计算公式，而在应用初期，这个公式的校正调整更是复杂。另外，如果要考虑上述要素，我们需要建立若干计量系统（如能力、岗位评估系统，最好还是以IT形式出现的）。但这些系统必须经过管理上多年沉淀才会有，以华为和海尔为例，它们的这些系统是用一家家顶级咨询公司和一段段艰苦卓绝的实践换来的。所以，决心走向平台型组织的企业，要做好持续精进管理的准备。平台型组织绝对不是一套“以乱治乱”的方案，更不是一条“简化管理”的捷径。说清楚了前台项目的分配逻辑，我们还需要明确中后台的分配，事实上，前中后台的分配本来就是联动的。基于前文已经明确的前中后台职责，中后台的分配逻辑如下。它的身份特殊，一方面对于前台项目的经营业绩负责，另一方面也对所在职能条线的关键战略目标负责。前一方面很好理解，后一方面可以举个例子。例如，HRBP作为中台，需要配合公司整体的人效管理，完成后台人力资源部门要求的缩编、外包等部署。组织中台踩在两个指挥链条上，一是前台基于市场要求的业务指挥，二是后台基于管理诉求的职能指挥。它投入对赌的是两类目标：一类是在项目里的赋能效果；另一类是按照后台的部署完成工作任务。在两类目标达成的情况下，组织中台才能按比例分享项目的超利包。只有这样的设计，才能平衡组织中台的角色，让其不偏不倚地代表后台，投身前台。它对所管辖资源的效能负责。实际上，原来没有成立业务中台时，窝在总部职能部门里的专业人士最容易以“专业”自居，听不到前线的炮火，闭门造车。但现在，业务中台的设计要求他们尽可能地提供适配用户需求的“中间件”。这意味着，专业人士们必须将专业做成产品，用产品来验证专业。所谓的产品思维，就是用设计、测试、运营、迭代的系列流程来形成交付，在这种思维下，所有的专业输出都要强调“产品力”。业务中台的产品好不好，还是前台人员说了算。因此，他们对赌的是所管辖资源的整体效能，而他们获得的超利包，来自前台各个项目使用“中间件”后的付费。这种付费逻辑可以是项目利润抽成，也可以是按次付费，前者风险和收益都更高，相当于合伙关系，而后者则相对保守，相当于外包关系。具体如何设计，还要看企业的实际情况。需要强调的是，如果整体效能未能达成对赌要求，即使某些项目能够获得付费，也不能分享超利。它对于平台整体效能或关键战略目标负责。后台部门大概有两类功能：一类是负责资源池的建设，另一类是负责规则的设计和督导。对于这些工作内容，实际上是很难进行对赌考核的，可以考虑以下两个切入点。一是资源的整体效能，如人力资源部门对人效负责，财务部对财效（ROI、ROE等）负责，质量部门对良品率负责。这些都是硬指标，会倒逼他们设计游戏规则并利用组织中台去影响业务部门。二是阶段性战略级项目的完成，基于公司的战略指向，为平台进行长期主义的建设，例如企业BI系统的建设、工业4.0项目的建设等。后台对赌上述两类目标，在两个奖金包中分别进行分配：一是基于整体效能的对赌，分享来自前台项目的超利包；二是基于战略级项目的完成，分享从公司的预算里划拨的“战略拨备金”。尤其需要提到的是，后一个奖金包的分配必须严肃，否则就容易形成对于后台部门的定向补贴，导致内部的不公平，引发抱怨。要实现合理分配，就一定要发挥合伙人委员会的作用。每年，合伙人委员会对战略级项目的立项和结项进行严格审批，合伙人各自都有管辖部门，但又相互监督，倒逼各个部门提供战略级的产出。这会带来另一种“倒逼”，如果一个部门连续没有战略级项目的立项，那么，只能证明它在低水平运作，这个部门就应该缩小甚至消失。来源：本文节选自《平台型组织》穆胜著，经机械工业出版社授权原创发布。
