拼多多的优势、品牌商的抉择和经销商的生死

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拼多多被忽视的核心优势

新经销报道了近期拼多多的一件事，特别有意思，这件事体现了拼多多在社区团购的一个核心竞争力，现在分享给大家：

一箱1*24红牛，经销商到岸价115元/件，供门店价120元/件。多多买菜（拼多多旗下社区团购）上线后直接99元/件。

一瓶1.128kg白猫洗洁精，经销商到岸价6.4元/瓶，供门店价7.2元/瓶。多多买菜上线直接4.6元/瓶，现在是6.6元/瓶，同时团长还有10%的提成。

李华先生告诉新经销，蒙牛特仑苏一般社区团购平台拿货价是48元/提，厂家要求社区团购平台一般为52.9元/提，地方KA卖场可以卖到49.9元/提，过去在多多买菜没有进入石家庄前，我们与兴盛、美团，售价差不多一致，不敢乱价，因为要考虑与品牌商长期合作。

但随着多多上线，直接售价44.8元/提，无论是消费者，还是门店老板皆为之疯狂。经销商、本地超市，都傻眼了！

据「新经销」从目前的调研来看，冲击比较大的快消标品主要是以下类目：

1. 饮料；

2. 牛奶；

3. 白酒；

4. 休食；

5. 日化。

而在这些品类里，核心是以一线品牌为主，比如蒙牛、伊利、绿箭、达利园、红牛等等。社区团购开战，为了获取流量，夺得消费者，往往拿的是一线标品开刀。

有品牌认知，有价格认知。只有打低价，才能击穿消费者心理防线，继而产生对平台的偏好。

这是什么意思呢？这是说拼多多利用品牌商和经销商的资源为自己赋能，利用品牌为自己背书，扩充品类，最重要的是打穿价格，吸引用户。

一般玩家怎么做的呢？做的很简单，就是直接补贴。我们算一笔账，假设将门店价120元/提的红牛价格降低到99元，一般平台是直接溯源到厂家或一级经销商获得价差，再加上补贴。

拼多多是利用品牌商的渠道差异、经销商差异寻找价差，即俗话说的串货，或者利用经销商积压库存、完成指标等需求，帮助拼多多寻找价差。在这种情况下，拼多多获得的价差空间更大。所以拼多多提供的补贴肯定更低。

这种做法的实质是利用品牌商和经销商资源做到极致价差，而不是简单的缩减层级寻找价差。

而且滴滴和美团没法短期跟进。因为拼多多就是靠做这事起家的，大到苹果手机小到卫生纸都被拼多多“玩”过一遍，都是拼多多的资源。

除了价格对用户的影响外，对于扩充品类、SKU，提升品牌效应有巨大影响。很多社区团购平台卖网红爆款（不稳当、不可复制），卖白牌（不稳定、复制性差、周期长），拼多多直接卖一线品牌，卖核心品类，非常稳定，可复制性极强，用户接受度高，周期短。这对中后期的快速扩张和提升规模意义重大。

这种玩法的门槛有多高呢？与我沟通的一位某巨头的工作人员说，ta曾经对接过品牌商，因为线下体系管控的原因，ta只能对接一级代理。ta的感受是线下体系管控非常严格，完全没有机会做这种事。

但是拼多多就做到了，不仅是因为认知和经验的问题，还有行业资源的问题。互联网这些外行人是想都想不到的。

简单来说，拼多多对商品和供应链的运营能力远强于美团和滴滴，这种能力将发挥巨大影响。

我之前说过社区团购的本质是零售，内涵丰富而复杂，不是互联网的流量玩法和补贴能搞定的，别人能做的事你做不了。即使你能做的事，例如补贴，懂行的人做补贴也能开杠杠，花钱效率更高。

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品牌商的抉择与经销商的生死

行业里的人把拼多多的行为理解为串货，影响了线下的经销商的价格体系和商品销售。品牌商会不会出手封杀呢？我认为不会，会引导、控制，但不会封杀。

首先，串货行为背后隐含了渠道变迁。

新经销文中提到的行为确实是串货，但是也反应了新的渠道和力量正在形成，而且这个渠道有更强的力量。这种力量不仅来自巨头，也来自社区团购这种模式。

经销商的核心作用是销售渠道+资金垫付，即经销商通过层层的代理体系，帮助品牌商开拓市场，抢占市场份额，并且通过垫资拿库存的方式帮助品牌商回收现金流。品牌商则以不同代理级别的价差驱动经销商完成上述作用。

这里产生的问题是：

1. 层层加价后，产品到市场终端的成本较高，消费者付出了较大的代价。

2. 多级分销导致全链条的库存积压，不利于行业整体效益，社会资源闲置。

社区团购一定程度上解决了这两个问题，并且履行了线下经销商的职能。

社区团购利用预售制获得消费者现金支付，并且以较短的账期支付给供应商，完成整个交易过程。这种方式相对于传统模式有更高的效益，体现在金钱上就是采购价格和售价的优惠，大约10%。

再因为预售造就了以销定采，实现平台零库存，再一次提高了效益，体现在金钱上就是售价的优惠，大约5%。

最后，因为社区团购以平台的方式经营，直接对接庞大的消费群体，不需要层层分销，缩减了渠道成本。并且因为规模更大、更集中，对上游的效率提升有积极意义。

社区团购是对交付模式、经营模式、结算支付模式、供应链等多方面进行革新，并且带动市场和消费者做出选择。这个过程中社区团购取代了传统终端和低层级的经销商，为品牌商和较高层级的经销商提供了销售渠道和资金支持。

所以，当下的冲突不是简单的串货行为，这是渠道变迁的必然表现。而且渠道的变迁一定带来经销商体系的调整。

这里有两件事需要区分，分别是模式效率带来的降价和利用线下串货带来的降价，两件事会交织进行。

其次，为什么社区团购和线下渠道冲突，而不是与线上渠道冲突？

在终端来看，因为社区团购与线下渠道的商品结构、消费人群、消费场景高度重合，与线上的重合度较低。

社区团购的大体商品结构是生鲜+标品，这与商超、门店的商品结构基本一致，都是生鲜吸引消费者过来，标品拉收入和毛利。这种商品结构的导致消费人群和消费场景都是一致的，例如家庭妇女和家庭消费。

但是线上的商品结构就完全不一样了，线上基本没有生活需要的生鲜，大家在线上消费的也都是美妆、服饰、3C、家电等等。

所以，社区团购必然与线下渠道有较大的冲突，与线上渠道冲突较少。

在供应端来看，社区团购普遍采用次日达，所以必须用本地的供应链和仓库，这也决定了社区团购影响的是线下的经销体系。

说明：社区团购会影响到线上体系，但是效果没有那么明显，这里不展开了。

再次，社区团购一定要动一线品牌商吗？

社区团购一定会打一线品牌商品这张牌。当前社区团购的商品有很多网红爆品、白牌商品（无品牌或品牌较弱的商品），这就导致培育周期长、不稳定、可复制性不强。

例如，选了50个商品才出一个爆品，最后花了3个月时间，在当地产生了一定销量和品牌认知，但是到了另外一个省，这东西就没销量了。这对于大规模扩张来说是严重的制约。

巨头一定不会像兴盛优选等一批创业玩家一样，花时间在培育品牌上的。在竞争时期，最优效率的打法就是打一线品牌商品这张牌。

一线品牌的商品有广泛认可度、稳定的销量、较好的品牌效应和价格辨识度，可以快速形成平台的商品结构。在模式的效率和资本的加持下，巨头可以很好利用品牌商品和价格利器吸引用户，扩张规模。

所以，对于品牌商和经销商而言，这是不可避免的，一定要做好准备。

再其次，社区团购对线下体系有多大影响？

上面说了社区团购对线下冲击多于对线上的影响，但是这个影响有多大呢？我认为短期来说，影响程度与品类相关性较高，但是总体影响不大，品牌商控制权较大；长期来说，普遍影响较大。

从短期来看，如果商品消费是基于场景的，那么影响就较小，例如王老吉。消费者一般在餐馆就餐时、在路上行走遇到便利店时消费王老吉，社区团购是无法满足这种消费场景的。

如果商品消费是有一定计划性、场景较弱的，那么影响较大，例如洗衣液。这种影响不仅是对线下渠道的影响，也是对线上渠道的影响，而且供应链是线下本地的。

在这种情况下，低层级的经销商和终端会受到较大影响或者失去生存空间，高层级的经销商和新的社区团购终端具有更大的体量和话语权。在一段时间内，因为缺少低层级供应商和终端压货，使得品牌商的销量和资金受到一定影响。

最后，社区团购是风险更是机会：

1.市场份额扩张

宝洁和联合利华的相关品牌商品在快消品行业可谓是打遍天下无敌手了，但是这些品牌在镇上村上的知名度和市占率等达到多少呢？

连宝洁和联合利华都是如此，其他品牌商敢说自己能更好？在当前的经销体系下，品牌商真的有能力打下这块市场？难道还要靠指标的方式，继续在激烈的红海市场上厮杀，忽视新的消费群体和人群？

社区团购是当前最能深入最底层消费者的渠道，下探的深度甚至超过了拼多多。这块市场如果不占住，难道让给友商和新品牌？养肥了他们来打自己？抓住社区团购这个渠道既是进攻，也是防守，是必须把握的机会。

2.渠道体系改良

上面说过当前线下的经销商体系既缺乏行业效率，又不利于消费者，对品牌商而言也没有掌控力，透明度也低。

如果有新的渠道能解决品牌商的销售渠道+资金问题，还能将广阔分散多层级的代理体系进行改良，提高透明度和掌控力，对品牌商而言不见得是坏事。

总的来说，短期来看，社区团购会造成部分线下低层级的经销商生存更加困难，对品牌销量和资金可能有一定程度的短暂影响，但是影响是比较有限的，品牌商有很大的控制权。

长期来看，渠道替换、经销体系和终端的结构性变化对品牌商的影响是很大的，例如，出现了新的渠道和终端，品牌商、经销商和终端的链条更短、更透明，经销商和终端更集中、更有话语权，类似于电商平台。

我认为品牌商应该重视社区团购，应该重视长期影响而不是短期影响。我认为社区团购对品牌商带来的正面影响多于负面影响。

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品牌商应对策略

第一：前线，尽快建立一线前哨兵机制。

新零售部门或各地销售单位在各驻地派遣新零售前哨兵。搜集本地社区团购、O2O公司的相关信息，了解本品在平台的商品上架、价格管控；梳理协调供应体系，指定经销商供货，联合经销商一起盯住平台，维稳价格。

第二：总部，尽快开启与平台的对话机制。

新零售部门主动与如兴盛优选、美团优选、多多买菜、橙心优选接洽沟通。建立即时的沟通窗口：产品要调整，费用可以投，价格不能乱，区域要统一，促销按节奏。

第三：总部，消费者洞察部对新零售背后的购物者深度分析。

清楚掌握在新零售平台上购买消费者是谁，购物者画像是什么，与线下主流通路的消费者有何区别，是否要差异口味、差异规格、差异包装。

第四：总部，市场部与新零售平台开展JBP联合生意计划。

不管是生意存量，还是生意增量，新零售平台背后的巨大流量，本身就具备品牌传播的价值。即使没直接销量，但作为营销阵地，在当前阶段下，成本还是比较低的。

备注：在此也感谢新经销主编袁来/魔方云销咨询创始人任小东先生，为本文提供部分的观点支持。

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