伊利、旺旺经销商告诉你，转型再急也要慢慢来！
六合物流公司位于河南新乡市下辖县封丘，是由当地5位知名经销商联合成立的致力于整合当地快消品分销市场的统仓统配公司。近日，《新经销》采访了六合物流总经理任长根，希望他在县域市场做统仓统配的案例能给经销商带来一些思考和启示。
六合物流成立于2017年初，由当地5位经销商联合成立，这5位经销商成员分别代理着伊利、旺旺、银鹭、阿尔卑斯、仰韶、茅台迎宾酒等一线品牌产品。网点2600余家，覆盖率达90%以上，合计年销售额在1个亿以上。
任长根回忆说，在没有成立六合物流之前，5位经销商就在一个仓库内作业，因地方政府招商引资，不得不集体搬仓，也恰好在此时关注到了统仓统配模式，基于彼此之间的信任，我们联合出资拿地、建仓、并引入麦得邻仓配系统做转型。
招商对于主导做统仓统配的经销商来说，是一个比较大的挑战。
任长根告诉《新经销》，在还没正式做以前，因为跟其他经销商都是圈内的朋友，大家也一致看好统仓统配这块业务，都愿意入仓，但在正式运作之后，部分经销商担心截胡他的生意，经营数据被其他人看到，又推辞不愿意进来了。
为了打消经销商入仓的顾虑，六合物流采取逐步引导的方式招商，目前已经招了17位经销商入仓。任长根称，经过前期的试错，现在我们招商不会要求经销商的商品一下子全部入仓。我们会先让他们尝试，甚至免费，先进一车货试试，再进一半，通过半年甚至一年的合作、磨合，让经销商感受到我们的服务，并且让他们看到成本较以往确实是在下降。
在县域市场，经销商仍旧是粗放式的经营管理方式，没有精细化，不会算成本。任长根告诉《新经销》，除了慢慢引导之外，我们还帮他们算账。比如：一位当地的经销商，当时由于厂家压货比较严重，囤货量比较大，经过商讨之后，打算先在我们这里放了一车货，而后又放了两车，再后放了30%...，经过半年的磨合和服务，他过去没入仓之前，仓储费用为12万/年（仓储费用6万/年，人员费用2500元/月*2人*12月，6万元/年），现在一个月费用仅5000元左右，直接降了50%。除此之外，商品以前在仓的数量不准，货损不清楚，现在入多少收多少，库存也准了。
除了主观上的招商难之外，客观上六合物流还面临终端网点线上下单的习惯培养问题。
任长根告诉《新经销》，封丘包括周边的县级市场，车销比例达到70-80%，即使是康师傅、农夫山泉这样的经销商也全部都是车销。终端网点已经养成了几十年的车销送货习惯，如今要改成访销、平台下单，对于网点来说，有一定的难度，需要时间去教育。
目前六合物流的平台下单量是总订单量的1/3左右，虽然5位经销商都代理一线品牌，但依旧只能采取车销为主，平台下单为辅的形式。
任长根说，“过去我们也尝试着取消车销变为推平台，引导终端下单，但在尝试一段时间后，我们发现了更为严重的问题，代理商品的销量直线下滑。面临着上游厂家的销售任务压力，最终我们放弃一刀切的形式，慢慢引导，循序渐进。”
除了自身慢慢引导之外，六合物流还与京东新通路达成合作，期望通过多个平台共同“炒热”市场，任长根告诉《新经销》，想要改变网点的下单习惯，仅靠一个人的力量非常有限。与京东新通路合作，我们期望借助互联网巨头对于网点的促销补贴，撬开网点线上订货的大门。
任长根称，从目前来看，想让终端网点一下子从车销转变到平台，不太现实，中间还是要有过渡阶段，六合针对乡镇网点，下一步将采取班车式访销措施，通过推商品逐渐转变为推平台。
六合物流计划5-6个不同品牌的业务人员搭一辆车，下乡同时拜访周边网点，以销商品的形式逐步引导终端在线下单。终端适应使用平台后再逐步划区，一个业务人员负责一个乡镇，30-40家网点，做客情、做陈列、做理货。
任长根告诉《新经销》，虽然我们的硬件设施能跟上，但是对于当地这样的市场，我们还是不敢太冒进。在不影响销量的情况下，我们只能逐步导入，目前阶段还处于摸索，转型要量力而行。
六合物流占地40亩，24000㎡，任长根告诉《新经销》，这么大的仓储面积，背后是较高的运营成本压力，除了做统仓统配之外，我们能租则租，能省则省，目前已经达到了盈亏平衡。
一年多的转型经历让任长根算是摸到了一些门路，他告诉《新经销》他的两点感悟：
第一，不要一开始就拿大量的资金投入到仓配设施中，要量力而为，仓配的相关配套设施是随着越来越多的经销商入仓而慢慢加上去的，资金投入进去就意味着是成本；
第二，不要一开始就把所有岗位人员都招进来，看似很美好，但经销商入仓是一个漫长的过程，前期不需要那么多人，人员是经营中最大的成本。运营前期不要因岗设人，要一人多岗。
以上为封丘县5位经销商联合转型的案例。在《新经销》看来，有些经销商转型适合小步快跑，迭代试错，而有些转型则更加适合慢慢引导，量力而行。对经销商来说，转型的节奏和方法没有对错之分，只有适不适合。
写在最后
近期《新经销》走访了数十家转型中的经销商，从他们的经营实战中，新经销观察到以下几点，供其他经销商思考。
1、从经销商经营的品类来看，休闲食品类、百货类等经销商相对其他饮料类经销商转型更容易成功。
饮料类相对其他快消品，属于刚需、高频商品，品牌集中度高，上游厂家对经销商的管控较为严苛。经销商在转型时，由于业务的模式发生了根本性转变，因此会不可避免得导致销量下滑，在此过程中，厂家地方区域经理的干预，受制于年度任务、销量返点等，经销商的转型节奏，并不如预期乐观。
受制于一线厂家的资金要求和管理压力，饮料类经销商代理的品牌数量相对有限，这就导致经销商与终端网点的粘性不强。另外，饮料厂家和经销商常年对终端设定的销量坎级奖励，不同终端不同价格，甚至不同客情不同价格，进一步制约高频商品上线。
休食、百货类相对饮料，属于中低频商品，品牌集中度不高，上游厂家对经销商的管控并没有如饮料类厂家一样强势管控。因此经销商在转型时，没有太多的上游销量压力。
值得关注的是，正因为休食、百货类属于中低频商品，市场空间有限，所以这类经销商为了生存发展，往往会代理多个品牌，甚至是上千个单品。SKU数量越多，与网点交易的频次也就越多，与网点的粘性也就越强。
2、从经销商和二批商角色来看，“大二批”相对经销商转型更容易成功。
大二批相对经销商转型有以下四点优势：
1）大二批没有经销权，没有上游给予的销售任务压力，没有资金沉淀压力，转型的灵活性更高，没有上游负担；
2）之所以能成为大二批，他的核心优势在于后台的商品组织能力，包括围绕这终端需求的商品选品能力；
3）大二批的SKU数量和品类的跨度，远超经销商，更能够满足终端的订货需求；
4）终端客情方面，二批商没有任何厂家的支持，没有厂家业务人员的终端拜访，同时代理的多数产品是非一线品牌，为了能够立足于当地市场，二批商更加注重终端的客情关系。
综合以上，二批商没有上游供应商的制约、没有商品的制约，没有太多复杂因素需要平衡和考量，较好的终端客情加上多品类的商品组织能力，更能够说服网点上线订货。
3、多个经销商联合做统仓统配，最容易谈成的是股权分配，最不容易谈成的是日常管理。
多个经销商联合做统仓统配，在合作之前，依据各自经营实力、各自的投资比例，往往在股权分配上，最容易谈成，但是在合作之后，过去经销商都曾是一把手，如今要改变角色，成为一名执行者、听从者，这样的改变难度很大。过去一个公司，只有一个老板，如今一个公司有多个老板，日常经营管理的难度加大，尤其是在转型中，需要不断地摸索、试错、迭代，决策周期长，再加上多种方向的试错，往往耗尽彼此的精力，这种试错的成本不仅来自资金、时间，还包括了周边合伙人的压力。