众安在线技术总监陈天予：健康的团队是享受彼此的成长过程
跟陈天予聊天是一件很享受的事情，采访过程中，他始终保持着温和、舒缓的语调，回答记者提问不浮夸也不遮掩，从始至终有理有据、娓娓道来。
记者打开录音笔准备录音时，陈天予示意把录音笔放在离他最近的地方，方便录的清楚，你会发现他细心地观察着他人的需求和感受。作为众安科技技术总监，他的管理风格也属于温和型，严肃而不严厉，但非常有效。
众安在线技术总监陈天予
加入众安之前，陈天予有两段重要的工作经历。一是在 eBaotech 工作的四年，那时候他在新加坡为大东方人寿做寿险的核心系统，及后期的运维工作。在这个工作里，陈天予完成了技术深度上的一个小突破，从一个普通程序员转到核心的数据库优化的工作，也承担了比较庞大的系统运维工作，整体技术视野得到了开拓。
另外一段工作经历是在阿里巴巴。回国之后，陈天予曾在阿里工作三年，三年之中他经历了多个从零到一的挑战，沉淀了自己的技术技能和互联网思维。陈天予把他在阿里的成长经历概括成了三个阶段。
第一个阶段，在 1688 技术部的基础架构组做网站基础架构，同时也在熟悉阿里的工作环境。半年之后，阿里提出了 ALL IN 无线的战略。但当时 1688 服务的是中小型企业，以 PC 端操作为主，移动端无论是平台化程度还是技术深度都不足以承载集团 ALL IN 无线的战略，需要全面重构。
正因如此，陈天予的成长进入了第二个阶段，他开始思考如何让庞大的业务团队和技术团队加入到无线战略。最终，他从基础架构组的角度出发，大胆提出了建设自己的 hybird 框架。让现有技术团队的前端人员参与到无线建设当中。
做这样的框架，对于零无线基础的陈天予而言挑战非常大。他以 Java 和 Android 为切入点，带领一个四五个人的小团队攻关这个框架和平台，建设无线基础设施。历时半年，他们把设施框架搭建出来，解决了所有的开发、发布、部署、监控方面的技术难题。最终，1688 百分之七、八十的业务都跑在他们的框架上面，顺利过渡了没有专职无线团队的时期。
随后，陈天予也进入了他在阿里的最后一个成长阶段。当时阿里跟五矿集团合作共建了一个“五阿哥”品牌，用于做钢铁领域的垂直 B类电商。这个品牌的出现是阿里的一个战略想法，陈天予承载这个项目的基础架构工作。
此时，他面临着新的挑战，从业务形态来说，这个合作是希望五矿集团的数据能够跟阿里的电商数据进行融合。融合过程中要打通整个用户体系和商品体系。当时在阿里内部，整个 B2B 已经全部打通，这中间如果出现问题，可能会影响到淘宝、天猫的业务，后果非常严重。
陈天予在用户体系和商品体系迁移上做了大量工作，包括如何划分用户区段、商品区段，如何制订 ID 融合规则，回到 B2B 内部后如何把垂直电商平台的服务能力跟原有基础服务能力整合，并且做好逻辑隔离等，以防污染到现有业务数据。
要做到这些就需要梳理业务平台的基础能力，所有的接口要对用户、对商品进行判断隔离。并且迁移过程不能一刀切，必须要有灰度迁移过程，新 ID 体系与老 ID 体系的转换，要有相关的代理平台。这个项目历时一年成功完成 1.0 版本的上线。
之所以选择离开阿里，是因为陈天予的妻子和孩子都在上海，而当时孩子也正好到了需要父亲陪伴的年龄，于是陈天予选择了离开杭州回归到家庭。在上海，他有很多可选择的机会，但众安的业务是互联网保险，而陈天予有四年保险和三年互联网从业经历，他的个人预期和公司对岗位的预期高度匹配，所以他加入了众安。
以一个管理者的身份加入一个新团队就必然面临空降的问题，陈天予也不例外。他面临的第一个问题是如何磨合互联网思维跟传统保险业务之间的关系。保险业务有它独有的特性和要求。保险本身是低频场景，在低频场景上衍生出来的 APP 以及一些互联网业务，要面对非常复杂的底层规则。
从用户信息收集到投保、核保的判断，这中间的流程很长，如何把体验做好是很关键的点。比如，一些创新性保险要面对保监会严谨的规则，要向用户清晰完整的说明保险产品的特性，同时又要从用户体验的角度考虑怎么降低用户对于专业知识的困惑。
另外一个问题是服务团队的复杂性。众安有很多事业线，健康、数码物流、航旅都在陈天予团队搭建的平台上运行，协调好这些业务挑战非常大。陈天予的团队人数不多，要应对如此复杂的业务，就必须把原来的平台进一步优化。
优化过程中，陈天予大胆尝试了很多新技术，包括阿里的 Weex ，把平台上一些不是特别重的业务场景，慢慢迁移到 Weex 上，做到动态化。动态化之后，就可以把场景的建设权和主导权交给各个业务线，陈天予的团队只要做好平台工作和底层基础服务的支撑建设，这样整个 APP 的推进发展就会比较健康。
做了这样的改变之后，各个事业部之间可以在平台上配合，大家对陈天予的工作非常认可，而其他团队对于陈天予团队的信任度也得到了提升。
第二步是团队内部结构的梳理。陈天予认为，首先要激发老员工的积极性，消除他们的紧张心理和对新领导的不信任感。陈天予强调说：“培植自己亲信这种思路尽量不要有，初期所有关键岗位的招聘一定要非常小心。已有团队的沟通工作一定要做好，要让大家意识到团队接下来的所有变动都是为了业务的增长，而不是个人利益。千万不能从领导本身的角度对团队做不必要的调整。”
对于有潜力的老员工，陈天予选择给他们新的机会；对于有问题的员工，陈天予会进行单独的指导和沟通，让对方明白出了问题是有机会弥补和改正的；但是，对于有些极端的，影响团队士气的，破坏团队氛围的员工，陈天予认为要及时做出正确的处理，在沟通挽救无结果的情况下，只能让他离开。经过合理调整之后，再补充新鲜的血液，给团队注入新思维和新角度。
业务处理好了，技术团队内部结构也稳健了，陈天予接下来的工作是为技术团队寻找额外的价值。众安成立了众安科技，把众安保险运营多年的业务经验和系统经验整合出来，输出给整个互联网保险行业。陈天予的团队也沉淀了一些已有的系统，并试图让这些设施服务于更多的团队，甚至服务于整个行业，这一过程会激发大家突破已有系统的愿望。
系统是跟着业务发展的，而业务有时候横向扩展，有时候纵向突破，会对系统不断地提出更高的要求。这时候团队考虑的就不只是自己的业务，还要考虑其他团队的业务，甚至整个行业的痛点。
陈天予说：“这样做对于技术团队的自身成长是一个突破，他们会愿意在这个团队中继续奋斗下去，也能看到自己的成长目标。我的职责，就是在这个过程当中不断的帮大家梳理目标，引导他们正确地思考和发挥。在这个过程中，团队的积极性、精神面貌、士气就都有了本质上的变化，和一味埋头苦干业务的团队是完全不一样的。”
从阿里到众安，陈天予已经在管理岗位工作多年，不断的管理实践也让他形成了自己的管理风格。“我的管理风格是以协助为主，倾向于引导。”陈天予告诉记者。
他相信每个岗位上的人都能够胜任岗位工作，他们缺少的只是技术跟业务之间、技术跟测试之间、技术跟运维之间的交流，他们不知道该用什么样的方式去发挥自己价值。
陈天予会去指导他们，告诉他们为什么要做这件事，怎么才能做得更好，而不是纯粹告诉他该做什么事。他希望激发出团队成员自我向上的精神。“这样团队就会比较有冲劲，有冲劲之后，你只要告诉他方向，他就会自然而然朝前走，如果你拉着他们走，一定是非常累的。”
如果团队中有人跑得更快，找到了更好的方向，陈天予会把这个点扩大，目的是树立一些典型，再由这些典型在团队里发挥正面作用。如果发现一些问题隐患，他会引导大家一起思考问题发生的原因。对于一线的管理者，陈天予会让他们更多地接触技术管理工作，引导他们思考除了代码以外的东西。
比如，陈天予会跟他们聊：你觉得你下面哪位同学这段时间做得比较好，能够进一步提升，你觉得你可以怎么帮助他？
即使在公司里没有上升机会，陈天予也会引导他们思考下一步职业发展所需要的能力，思考怎么去接触这些能力，甚至会尽力帮他们创造机会和思考的场景。让他们觉得，虽然干的工作没有发生太大变化，但是个人能力得到了提升。
陈天予认为建立虚拟团队是一个很好的方法，也许某个员工暂时不是管理者，但是他有个好想法，也有能力来支撑这个想法，那就搭建一个虚拟团队，让他带着这支团队完成目标。虚拟团队的管理者不会引起大家的心理抵触，因为这就是一个项目小组的形式，项目管理者协助大家把事做好。创建虚拟团队能够帮助大家锻炼能力，也可以发现更好的苗子作为团队的关键岗位候补。
陈天予说：“关于管理我一直秉承一点，要享受彼此成长的过程。”
陈天予举了一个有趣的例子：“我招聘的时候一定不会招百分之百匹配岗位的人，因为百分之百匹配就意味着成长空间不大，他自己会觉得没意思。我更想要一个匹配度六七十，七八十的同学，他加入进来，我会明确告诉他公司不完善的地方，让他认识到他的挑战是什么，再告诉他挑战背后的成长是什么。
成长过程当中，他的积极性和努力程度都不一样，同时他也享受这个团队的成长，彼此享受对方的成长，这种关系就比较牢固。我不求长长久久，人员流转是很正常的事情，但如果他是有成长空间的，至少我不担心他在成长过程中会有变动，这个团队的稳定度是可以预期的，我希望达成这样的平衡。”
作为一个技术管理者，团队管理好了只是成功了一半，还有一半是向上管理。陈天予认为，首先要用合适的方式跟领导沟通，其次要认知领导的风格。如果领导在意细节，作为技术领导者就要用科学的方式把细节展现出来。领导不并希望看到长篇大论的周报，他更关心的是下属能不能用好的沟通工具，让他随时了解整个团队、项目以及业务的发展状态。
“让领导觉得整个事情是可控的远比主动汇报有效。”陈天予很肯定的说，“我做了很多项目打通工具，包括关键进度工具、自动化报表等，这样能给领导安全感，一旦领导感觉安全了，对你信任了，很多工作就很好开展。”
陈天予总结的另外一点，是要帮助领导思考。领导要决定战略方向，但在具体落实方面，他需要下属能给到非常有条理的、可落实的规划。这个时候作为下属不仅要思考事情怎么做，还要帮他思考业务团队互相合作的时候，自己的定位是什么，合作节奏是什么。从技术角度也是一样，技术的建设和业务节奏如何配，过程中会牵涉到哪些公共资源以及团队的资源，用什么样的方法做？这些事情自己要先思考。
企业的项目对公司来说就是要投入人力、物力、时间，并且还有可能需要跨团队合作，而这些可能需要领导帮助协调资源。如果下属能给他讲清楚这些协调的原因、协调的规模、协调的节奏，并能够让他清楚协调的价值在哪里，那么他会非常愿意去帮下属做这些事情。
他有资源，但需要下属告诉他资源的最大价值，和发挥的方式，他就会放心的帮助下属去争取和协调。陈天予说：用对的方式方法帮助领导把关键的点填充丰富，领导做决策就会非常清晰，进而对你就会有信心，事情就好做了。