SarahBrightman 《Winter Light 冬日之光》
贝索斯的第一性原则
“我们想要创造一种‘造物者’的文化，这些人永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的“新鲜”心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。一个造物者的心态帮助我们接近大的、难以解决的机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明、启动、重新发明、重新启动、重新开始……一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的”。
——贝索斯
痴迷于客户，立诚拿出技术绝活解决客户痛点，精神命脉，全体只在此处。
贝索斯不愧是从0-1的造物者，他把造物文化的精髓都端出来了。造物者充满好奇，喜爱探索未知，喜爱创新，随时随地保持新鲜的第一眼。正是拥有这样的心态和思维：充满好奇，探索，发明，启动，重新发明，重新启动，重新开始……造物者痴迷于为客户创造价值，一刻接一刻的好奇，一刻接一刻的创新，每个当下都有新东西自然流现。贝索斯果断把战略建立在长期不变的事物上——极致的客户体验。他经营企业的头条第一性原则就是“痴迷客户”，即至诚于为客户创造价值。他认为领导者从客户入手，再反向努力推动工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。他安于拿出大美绝活为客户创造价值，利润是自然而然的。美国许多上市公司为利润而战，那是把手段当成了目的，贝索斯不屑于这样的下等。他说：竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此，和这些公司竞争“如同用热刀切黄油”。造物者则仰世而来，知道自己的天赋使命就是把自己的无穷性潜能拿出来，变成大美绝活，解决客户的痛点。以造物为标靶，就会去激发每个人的好奇心，保持每个当下都有新鲜的第一眼，激发他们开启自己的无穷性潜能，创造一个接一个的技术绝活，不断超越自己。在贝索斯眼里，公司分两种，“Day 1 状态公司充满活力，持续关注用户需求，不断进化，可以获得持续的成长；Day 2 状态公司停滞不前，会逐渐变得无关紧要，经历着痛苦的衰退，最终迎接死亡。”为了提醒自己，贝索斯干脆把工作的大楼命名为 Day 1。
痴迷于一刹那接一刹那地为客户创造价值，贝索斯竟然把D1作为每一个亚马逊人的座右铭。提醒你“每个当下都保持新鲜的第一眼”！这就是经营致胜的第一性原理。
2005年凭借博弈论获得诺贝尔奖的罗伯特·奥曼，更愿意把贝索斯的“痴迷于为客户创造价值”，不断保持新鲜的第一眼，概括为“加大赌注”。他认为：
“加大赌注”，就是要对为客户创造价值这一点痴迷或至诚。要有舍命全交的意志力，要把生命全部交给当下的大美技术绝活的目标，甚至要拿生命入股当下任务。
倡导知行合一致良知的王阳明，也特别强调至诚。他把是否有自己的独特认知，是否可以成就一项任务，能够成就多大的任务，都归结到至诚上。他说：
惟天下至诚，能立天下之大本。
只是一个功夫，无事时固是独知，有事时亦是独知。人若不知于此独知之地用力，只在人所共知处用功，便是作伪。此独知处便是诚的萌芽。此处不论善念恶念，更无虚假。一是百是，一错百错。正是王霸、义利、诚伪、善恶界头。于此一立定，便是端本澄源，便是立诚。古人许多诚身的功夫，精神命脉，全体只在此处。
精诚所至，金石为开。反观现在的商业竞争，大家都在一些“共知”的领域较劲，唯独不能痴迷于“独知”——开启潜能拿出技术绝活——上下功夫。是否至诚于为客户创造价值，高下立分，精神命脉，全体只在于此。贝索斯是一面镜子。照镜子，观自己，往返求。照镜子不是为了研究镜子的材质和构成，而是为了照见自己的不足和斑点，觉知并及时矫正。本期公众号选择了三篇文章以飨读者：查姆·拉兰|杨不悔《亚马逊14条领导力原则》；李善友《贝索斯式思维：千万别盯竞争对手》；《亚马逊致股东信2020》。
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1. 痴迷客户 Customer Obsession领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。Leaders start with the customer and work backwards.They work vigorously to earn and keep customer trust.Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers.领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅代表自己的团队行事，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。Leaders are owners.They think long term and don't sacrifice long-term value for short-term results.They act on behalf of the entire company, beyond just their own team.They never say 'that's not my job.'3. 创新与简化 Invent and Simplify领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态，四处寻找新的创意，并且不局限于“非我发明”的观念。当我们开展新事务时，我们要接受被长期误解的可能。Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify.They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited by 'not invented here.'As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time.领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉。他们寻求多样的视角，并挑战自己的观念。Leaders are right a lot.They have strong business judgment and good instincts.They seek diverse perspectives and work to disconfirm their beliefs.5. 好奇求知 Learn and Be Curious领导者从不停止学习，而是不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付诸行动加以探索。Leaders are never done learning and always seek to improve themselves.They are curious about new possibilities and act to explore them.6. 选贤育能 Hire and Develop the Best领导者不断提升招聘和提拔员工的标准。他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。领导者培养领导人才，他们严肃地对待自己育才树人的职责。领导者从员工角度出发，创建职业发展机制。Leaders raise the performance bar with every hire and promotion.They recognize exceptional talent, and willingly move them throughout the organization.Leaders develop leaders and take seriously their role in coaching others.We work on behalf of our people to invent mechanisms for development like Career Choice.7. 最高标准 Insist on the Highest Standards领导者有着近乎严苛的高标准，这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。Leaders have relentlessly high standards—many people may think these standards are unreasonably high.Leaders are continually raising the bar and driving their teams to deliver high-quality products, services, and processes.Leaders ensure that defects do not get sent down the line and that problems are fixed so they stay fixed.局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。Thinking small is a self-fulfilling prophecy.Leaders create and communicate a bold direction that inspires results.They think differently and look around corners for ways to serve customers.速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变，因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑的前提下进行冒险。Speed matters in business.Many decisions and actions are reversible and do not need extensive study.We value calculated risk taking.力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。增加人力、预算以及固定支出并不会为你赢得额外加分。Accomplish more with less.Constraints breed resourcefulness, self-sufficiency and invention.There are no extra points for growing headcount, budget size, or fixed expense.领导者专注倾听，坦诚沟通，尊重他人。领导者敢于自我批评，即便这样做会令自己尴尬或难堪。他们并不认为自己或其团队总是对的。领导者会以最佳领导者和团队为标准来要求自己及其团队。Leaders listen attentively, speak candidly, and treat others respectfully.They are vocally self-critical, even when doing so is awkward or embarrassing.Leaders do not believe their or their team's body odor smells of perfume.They benchmark themselves and their teams against the best.领导者深入各个环节，随时掌控细节，经常进行审核，当数据与传闻不一致时持有怀疑态度。领导者不会遗漏任何工作。Leaders operate at all levels, stay connected to the details, audit frequently, and are skeptical when metrics and anecdote differ.No task is beneath them.13. 敢于谏言，服从大局 Have Backbone，Disagree and Commit领导者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱、精疲力竭。领导者要坚定信念，矢志不移。领导者不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。Leaders are obligated to respectfully challenge decisions when they disagree, even when doing so is uncomfortable or exhausting.Leaders have conviction and are tenacious.They do not compromise for the sake of social cohesion.Once a decision is determined, they commit wholly.领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时达成业绩。尽管遭受挫折，但是领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。Leaders focus on the key inputs for their business and deliver them with the right quality and in a timely fashion.Despite setbacks, they rise to the occasion and never settle.来源：本文节选自全球著名管理大师拉姆·查兰新作《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》，经机械工业出版社授权原创发布。
李善友 混沌大学创办人
贝索斯式思维:千万别盯竞争对手
来源：混沌大学
作者：李善友
贝索斯这个人相当的了不起，他是一个持续性的、非连续性的、创新性的创业者。
他颠覆了书店。
亚马逊做书店之前，美国最大的书店是巴诺，占了 8-12% 的市场份额。
当年，亚马逊只有几千万美金的时候，巴诺融了两亿美金来做自己的线上书店，并且有自己的渠道，有自己的仓储、配送。
然而，即便是在这样一种情况下，最后仍然被亚马逊给颠覆掉了。
他颠覆了超市。
当完成对书品类的颠覆以后，亚马逊开始做零售，对手变成零售商之王沃尔玛。
沃尔玛家族长期是全世界的首富，被认为是不可战胜的，但现在，这场战役已经完成了，亚马逊的市值超过了美国前 10 大零售店的市值总和。
他颠覆了计算能力市场。
传统上，计算机运算能力由 IBM、惠普等公司承担，但让所有人没有想到的是，亚马逊作为一个电商，并没有技术基因的这样一个企业，居然进入到云计算的行业。
现在，Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等这些我们心目当中鼎鼎大名的传统计算公司巨头市值加起来，总和都不如亚马逊。
2017年3月，贝索斯超过巴菲特，成为世界第二富翁；2017年7月27日，身价至902亿美元，成为当日世界首富；2017年10月28日，身价至938亿美元，再成世界首富。
为什么亚马逊的贝索斯能一次又一次地颠覆？
而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，为什么？
他有什么独特的思维方式？
今天，我将系统地告诉你。
彼得·蒂尔在《从0到1》说过一句话：
每当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：在什么重要问题上，你与其他人有不同看法？好的回答是这种模式：大多数人相信 x，但事实却是 x 的对立面。
同样，贝索斯也表达过类似套路的观点：
我相信，如果你要创新，你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。
这也是我今天剖析贝索斯思维的核心：非共识。
贝索斯在什么重要问题上与其他人有不同看法？我挑出了三个基石假设。（延伸：什么东西定义边界？是你对一个系统的基石假设定义了边界，当你把假设捅破了的时候，这个假设所处的边界就被捅破了，我们叫基点的前移。）
现金和利润哪个更重要？
先来看一个现象，亚马逊与阿里今天都做到了 5000 亿美元。在 2017 年第三季度，阿里巴巴的利润是 26 亿美元，亚马逊的利润却只有 2.56 亿美元。
但在资本市场，亚马逊的 PE 值（注：主流企业估值的模型是PE值，就是你的市值除以每股净利润）高达 296 倍，换句话说，资本市场上把亚马逊 300 年以后赚的钱，全给他了。
贝索斯是不是个骗子？他靠说故事把市值吹到了 5000 亿美元？
不是。
因为大多数人对公司估值的模式是利润 × 倍数，但贝索斯从 1997年开始，采用的公司估值模型是：
企业的价值，等于企业在生命周期内（长期）可以创造的自由现金流的折现值总和。
很少有人用这样的估值方式，我发现巴菲特相信的也是这个方式。
绝大多数人重视利润，但贝索斯重视的是自由现金流。
贝索斯说，公司的估值不是按利润来算的，而是按照自由现金流 × 倍数。
为什么是自由现金流？
自由现金流是什么？一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，可以自由分配的钱。
贝索斯认为，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。
亚马逊就是一个典型：
当利润和自由现金流相悖的时候，完全不顾忌财务报表上的利润，而是把它投入到未来，即 Prime、FBA、仓储货运、AWS云等重大基础设施建设，并最终彻底甩开行业第二名，形成长期垄断。
从2010年到2013年，亚马逊云计算业务年资本投入从 1.5 亿美元增长到 15 亿美元，年复合增长率超过 200%。
✦ 在我们452个目标中，“净收入”、“毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现。
—— 杰夫·贝索斯 《2009年致股东信》
贝索斯认为，竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此，和这些公司竞争「如同用热刀切黄油」。
虽然在2014年之前的18年里，亚马逊的净利润一直维持在 0 左右，但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。
在美国企业史上，第一个宣称自己不关注利润，只关注现金流的是美国电信大亨约翰·马龙（John Malone），而贝索斯是第一个把这种策略运用到电商上的企业家。
巧合的是，过去10年投资回报率的第一高的Netflix，也是持同样的理念。
Netflix 的创始人说，一个公司账上的现金越多，说明这个公司的创新动力越不足。
华尔街的游戏规则是注重短期利润，每个季度都要给股东发报表，而且可怕的是，每个季度的收入和利润都必须要增加，更可怕的是，增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。
但是，Netflix 跟亚马逊，却是以长线思维牺牲利润获取增长，打破了原有的游戏规则。
这就是贝索斯与众不同的经营观：
所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；
能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！
贝索斯的能力圈 ——长线思维
坚持长期现金流，而不是短期利润，这背后体现了一种什么思维？
这就是贝索斯的能力圈（核心能力的边界）：长线思维驱动的战略能力。
他反对竞争对手中心论，称：
不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。
事实也的确如此，如果贝索斯整天盯着 Ebay，他不可能做出 AWS 云服务；
如果贝索斯整天琢磨沃尔玛，他不可能做出 Echo 智能音箱。
✦ 要谨慎选择你的竞争对手，因为最后很可能你们会变得很像。
—— 张潇雨
他反对股市中心论，称：如果这个月的股票涨了 30%，你并没有聪明了 30%；如果这个月的股票跌了 30%，你也其实没有愚蠢 30%。
为什么一定要坚持长线思维？贝索斯的观点是这样的：
✦ 如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。
—— 杰夫·贝索斯（2011年）
零售业三件事
贝索斯说：
我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”
我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
把所有资源 all in 在不变的事物上，这是多么令人激动人心的原则。
那么，贝索斯所谓的那个不变的东西是什么呢？
瞬息万变的零售业当中，非常非常普通的三件事情：
第一，无限选择。
第二，最低价格。
第三，快速配送。
贝索斯说，即便再过十年也不会有客户跳出来说：“哎，贝索斯，I love you，I love 亚马逊，但是我就希望你那价格再贵一点，我希望你的配送慢一点。”
而且，贝索斯认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。
我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。
他是怎么做的？布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道：
亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”
—— 将 iPhone 定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。
客户至上
再来看，以上普通的三件事情背后的核心是什么？客户体验。
全世界最以客户为中心的公司，这就是亚马逊的文化。
我们几乎每一个公司都会说这句话，但只有贝索斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步，并且真正执行。
✦ 案例：亚马逊会员服务（Prime）
2005年，一名亚马逊中层员工提出以收 99 美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务 Prime。以当时的物流水平看，从华尔街到公司高管都觉得这一定是疯了。贝索斯力排众议将这个项目坚持下来。
当时，最反对的人是他的 CFO，这个 CFO 非常有战斗力，是贝索斯的战友，但在这个项目上，那个 CFO 说，免费送货不是什么创举，只是让我们未来的资产负债表再一次出问题。有一次开会，他甚至让提供这个建议的人降职。
目前，Prime全球会员数已经超过 9000 万，按照每人每年 99 美元的会费计算，这笔收入将近 90 亿美元，但迄今为止这个项目还是亏损的，亚马逊在 Prime 权益上的投入远超过这个数字。
但回头看，99 美元年费刺激了会员充分利用 Prime 价值的心理，下了更多的订单，大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。
这被认为是亚马逊历史上最划算的买卖之一。
贝索斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢？
一般而言，有两种创新的驱动方式：
第一种，技能导向型；
第二种，逆向工作法。
技能导向型的代表是苹果，乔布斯说：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美学，我做出来的东西大家愿意买。”
但贝索斯说：“我没有乔布斯这个能力，并不是因为我有了什么能力，让消费者一定来买，而我一定要从消费者角度出发，消费者需要什么东西，反过来说，我做出消费者需要的东西出来。”
也就是说，它锻炼了一个什么能力呢？
一定要从消费的需求出发，来 touch 到消费者的需求是什么，这就是逆向工作法。
Day one和 Day two 哪个更重要?
贝索斯发明了两个词，Day one 和 Day two。
Day one：创业起步的状态。
Day two：功成名就的状态。
Day one 和 Day two 哪个更重要?
各位如果不撒谎的话，一定会觉得是 Day two，我们做事情当然就是为了功成名就啊，我创业，就是梦想着敲钟那一天啊。
但贝索斯很奇怪，他说，你的终点一点儿也不重要，你的起点才重要。
✦ Day one 心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；Day two 心态的公司，则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在 Day one 的状态。
—— 杰夫·贝索斯
为了提醒自己，贝索斯把工作的大楼命名为 Day one，每天我进到这个楼的第一步，看到的是这是我贝索斯的第一天，这是亚马逊的第一天。
整个公司没有豪华装修，办公桌是用门板拼起来的，或者做成门板的样子。
事实上，Day one、Day two 背后的实质是什么？
Day one：创新者的窘境（破局点）。
Day two：行将进入创新者的窘境的在位企业（极限点）。
你的极限点就是你的失速点。
几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰，但贝索斯却认为，你达到人生巅峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永远要在这儿。
如何保持Day one的活力？
接下里的问题是，如何保持 Day one 的活力？尤其在一个大的组织里，那个抓手是什么？
事实上，从 Day one 起步向 Day two 的趋势，像时间一样不可逆，这背后的力量是什么？
熵增定律，即任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。「熵」就是不断被损耗而不能继续做功的能量。
而且，熵持续增加的趋势是不可逆的。从有序到无序的趋势是不可逆的。
对此，王东岳说，任何组织随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化并最终走向死亡，这中间最大的力量就是因为组织的熵增。
与之类似，德鲁克也认为，管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业生命力才能增加，而不是默默走向死亡。
对于这一点，贝索斯在 1998 年致股东信就明确提出：我们一定要反抗熵增，但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。
事实上，反熵增思维才是贝索斯管理这个庞大组织的第一性原理。
具体怎么做？有三条：
① 抵制形式主义。
随着公司越来越大，最常见的表现就是形式主义，你不再关注结果，而只是确保流程正确。
但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司，事实上，一个公司陷入 day two 状态的标志就是流程限制了你的操作。
② 小团队
亚马逊有24万员工，但大多数团队都非常小，最著名的就是「两个比萨团队」，布拉德·斯通在《一网打尽》里写道：
整个公司都要按照「两个比萨团队」的模式进行重组。员工们要组成不多于 10 个人的独立团队 ——尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。
③ 开放系统
贝索斯有一个反熵增的大杀器：
将亚马逊内部功能性业务，都转化成了对外服务化的业务。
当把某一个服务外部化以后，它就会面临真实的竞争，它必须了解用户的需求，因为亚马逊只是它一个天使用户，最后就变成了 AWS 这样的情况，完全对外界服务了。
因为在早期，AWS 只是为了避免技术官僚化，内部使用，但后来完全变成对外商业服务，使用量甚至超过了内部使用量。
✦ 案例：第三方卖家平台（Marketplace）
亚马逊一开始只是卖自己的东西，但后来它开放给第三方，而且，贝索斯还把比价工具，开放给所有消费者。
这个业务很显然会伤害亚马逊的利益，遭到了无数人的反对。比如你要买一本书，你可能会搜到一个二手书最便宜，那个书商就会不高兴；别人卖的东西，比亚马逊自己卖的便宜，那这个业务负责人就不高兴。
贝索斯说，那又怎么样？我就是要用外部倒逼，我能做到我的价格是全场最便宜的。
最后再强调下，究竟该如何正确地学习贝索斯？
我们是没有办法学习他的创业故事的，因为那个时空没了，但他的思维方式可以打开我们的边界，各位有没有 touch 到这个味道？
芒格说，商界有一个古老的格言：
① 找到一个简单的基本的道理。
② 非常严格地按照这个道理行事。
希望今天的你，找到它，横亘一生。
杰夫·贝索斯 2018 致股东信：世界渴望 AWS 这样的服务，只是许多人仍不自知
4 月 11 日，亚马逊创始人兼 CEO 杰夫·贝索斯公开发布了 2018 年度致股东信。在信中，贝索斯回顾了过去 20 年亚马逊的增长，强调了第三方销售商对于公司的重大意义，阐述了直觉、好奇心和有目的的徘徊对于推出变革性产品的必要性，承认了失败和实验是成功的前提，并详细阐述了亚马逊现行员工培训计划和最低工资增长计划。在过去的 20 年里，亚马逊经历了一些奇怪而非凡的事情。看看以下这些数字:这个百分比是独立第三方销售商（主要是中小型企业）的实体商品销售额在亚马逊销售总额中所占的比例，而不是亚马逊自己的销售额。第三方销售额从 1999 年占总销售额的 3% 增长到了 2018 年的 58%。坦率地说：第三方销售商正在吞噬我们亚马逊自己的自营业务，而且差距非常厉害。这是一个很高的门槛，因为我们的自营业务其实在这段时间里已经实现了大幅增长，从 1999 年的 16 亿美元增长到去年的 1,170 亿美元。在此期间，我们自营业务的复合年增长率为 25%。但与此同时，第三方销售额从 1 亿美元增长到 1,600 亿美元，年复合增长率为 52%。作为外部参照，eBay 同期的商品销售总额的年复合增长率为20%，销售额从 28 亿美元增至 950 亿美元。为什么独立卖家在亚马逊上比在 eBay 上卖得好？为什么独立卖家能比亚马逊组织严密的自营业务增长更快？我们没有答案，但我们知道一个极其重要的因素：我们通过投资并向他们提供我们能够想象和构建的最好的销售工具，来帮助独立卖家与我们的自营业务进行竞争。有很多这样的工具，包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和跨境销售的工具等。我们每年都在发明更多这样的工具。但最重要的是亚马逊物流和 Prime 会员计划的实现。结合起来，这两个项目有效地改善了从独立卖家那里购买商品的客户体验。随着这两个项目的成功，现在已经非常完善，大多数人很难完全理解我们当初推出这两个项目时是多么激进。我们冒着巨大的财务风险投入了这两项计划，并进行了大量的内部讨论。随着时间的推移，当我们尝试不同的想法和迭代时，我们必须继续进行大量的投资。我们无法肯定地预见这些项目最终会是什么样子，更不用说它们是否会成功，但它们被我们的直觉和心灵向前推进，并受到了我们乐观态度的滋养。在亚马逊的早期，我们就知道我们想要创造一种“创建者”的文化，这些人永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的“新鲜”心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。一个创建者的心态帮助我们接近大的、难以解决的机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明、启动、重新发明、重新启动、重新开始……一遍又一遍。他们知道通往成功的道路绝不是笔直的。有时候（实际上经常）在商业中，你确实知道你要去哪里，而且当你这样做的时候，你可以变得更有效率——制定计划并执行。相比之下，在商业中徘徊的效率不高，但这也不是随机的。徘徊是由预感、勇气、直觉、好奇心所引导的，并由一种深深的信念所驱动，即这样的结果对客户的回报是足够大的，因此，为找到通往那里的道路，过程中经历点杂乱和偏离是值得的。徘徊是相对效率的一个重要平衡。你需要两者兼顾。巨大的发现——那些“非线性”的发现——极有可能需要前期的徘徊。AWS 有数以百万计的客户，从初创企业到大型企业，从政府实体到非营利组织，他们都希望为各自的用户打造更好的解决方案。我们花了很多时间来思考这些组织想要什么，以及他们内部的人——开发人员、开发经理、运营经理、首席技术官、首席数字官、首席信息安全官等等——想要什么。我们在 AWS 所做的大部分工作都是基于倾听客户的意见。问客户他们想要什么，仔细倾听他们的回答，并制定一个计划，周到而迅速地提供这些信息（速度在商业中很重要！）。没有这种对客户的专注，任何企业都不可能兴旺发达。但这还不够，最大的关键是去发现顾客自己所不知道的需求，我们必须为他们创建。我们必须挖掘自己内心的想象力，想象什么是可能的。AWS ——作为一个整体——就是一个例子。最开始没有人提出对 AWS 的需求，一个人都没有。事实证明，这个世界实际已经做好了准备，渴望得到 AWS 这样的服务，但他们并不知道。我们有一种预感，跟随我们的好奇心，承担了必要的财务风险，并开始创建——在这个过程中我们进行了无数次的返工、试验和迭代。在 AWS 内部，这样相同的模式也已经多次出现。例如，我们发明了 Amazon DynamoDB，这是一个高度可伸缩、低延迟的键值数据库，现在被成千上万的 AWS 客户使用。在仔细听取客户意见的方面，我们听到很多公司感到自己的商业数据库选择受到了限制，而且几十年来一直对数据库供应商不满——那些产品价格昂贵、专有、具有高度锁定和惩罚性的许可条款。我们花了几年时间构建了自己的数据库引擎 Amazon Aurora，这是完全托管的 MySQL 和 PostgreSQL 兼容服务，比商业引擎具有相同或更好的持久性和可用性，但成本只有商业引擎的十分之一。当其奏效时，我们并不感到意外。但是，我们也对针对特定工作负载的专用数据库持乐观态度。在过去 20 到 30 年里，公司用关系数据库运行大部分的工作负载。开发人员对关系数据库的广泛熟悉使这种技术成为首选，即使它并不理想。虽然它不是最优的，但它的数据集的大小通常足够小，并且可以接受的查询延迟足够长，您可以使其正常工作。但是今天，许多应用程序正在存储大量的数据——达到了 TB 和 PB 量级，对应用程序的要求也发生了变化。现代应用程序正在推动人们对低延迟、实时处理和每秒处理数百万请求的能力的需求。它不仅是像 DynamoDB 这样的键值存储，而且是像 Amazon ElastiCache 这样的内存数据库，像 Amazon Timestream 这样的时间序列数据库，以及像 Amazon Quantum Ledger Database 这样的账簿解决方案——适合于正确工作的正确工具可以节省资金，使您的产品更快地被推向市场。我们还致力于帮助企业利用机器学习。我们在这方面已经研究了很长时间，而且，和其他重要的进展一样，我们最初试图将一些早期的内部机器学习工具外部化的尝试失败了。我们花了数年的时间四处寻找——试验、迭代、改进，并参考来自客户的有价值的见解——才使我们找到了 18 个月前刚刚推出的 Amazon SageMaker。SageMaker 消除了机器学习过程中每一步的繁重工作、复杂性和猜测——使人工智能民主化。今天，成千上万的客户正在使用 SageMaker 在 AWS 上构建机器学习模型。我们继续加强服务，包括增加新的强化学习功能。强化学习有着陡峭的学习曲线和许多较难掌握的部分，这在很大程度上使它超出了所有人的能力，除了资金最充足和技术最先进的组织。如果没有保持好奇的企业文化，愿意代表客户尝试全新事物，这一切都不可能实现。客户对我们以客户为中心的徘徊和倾听做出了回应—— AWS 现在每年的营收有 300 亿美元，而且增长迅速。
如今，亚马逊在全球零售业仍是一个小角色。我们在零售市场所占的百分比只有个位数，而且在我们经营的每个国家都存在规模比我们大得多的零售商。这在很大程度上是因为近 90% 的零售业务仍在线下，被保留在实体店。多年来，我们一直在考虑如何在实体店为顾客提供服务，但我们觉得首先需要发明一些东西，让顾客在那种环境下真正感到高兴。通过 Amazon Go，我们有了一个清晰的愿景。消除实体零售最糟糕的地方：收银台排队。没有人喜欢排队。相反，我们设想了一个商店，在那里你只需要走进来，拿起你想要的东西，然后离开。实现这一点很困难，技术上就困难。它需要全世界数百名聪明、专注的计算机科学家和工程师的努力。我们必须设计和建造我们自己的专有相机和货架，并发明新的计算机视觉算法，并研究将数百台合作相机的图像拼接在一起的能力。我们必须以一种技术非常有效的方式来做这件事，让其隐退到背景中，不可见。作为回报，顾客们的反应是，他们形容在 Amazon Go 购物的体验是“神奇的”。我们现在在芝加哥、旧金山和西雅图有 10 家这样的门店，对未来充满期待。随着公司的成长，一切都需要扩大规模，包括失败实验的规模。如果你失败的规模没有增长，你就不可能发明出一种能真正改变现状的东西。亚马逊还会投入到按公司现有规模能够接受的试错中，哪怕有时要交上数十亿美元的“学费”。当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们将努力让这些实验是正确的，但并非所有正确的选择最终都会有回报。这种大规模的风险承担是我们作为一家大公司可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东而言的好消息是，一场豪赌的胜利就足以抵消许多次失败的损失。
Amazon Fire 手机和 Amazon Echo 的开发大约是在同一时间开始的。虽然 Fire 手机失败了，但我们能够吸取教训（以及开发人员），加速构建 Echo 和 Alexa。Echo 和 Alexa 的灵感来自《星际迷航》（Star Trek）中的电脑。这个想法也起源于另外两个领域：机器学习和云计算。从亚马逊早期开始，机器学习就是我们产品推荐的一个重要组成部分，AWS 让我们在云计算的能力方面占了先机。经过多年的开发，Echo 于 2014 年首次亮相，由内置在 AWS 云中的 Alexa 提供支持。此前没有客户提出对 Echo 的需求，这绝对是我们在徘徊中萌生的灵感，市场调查没有提供帮助。如果你在 2013 年去见一位顾客，问他：“你想要一个厨房里永远开着的黑色圆筒吗？它有品客薯片桶那么大，你可以跟它说话、问问题，它还能打开你的灯，播放音乐。” 我向你保证，他们会奇怪地看着你说：“不，谢谢。”自从第一代 Echo 问世以来，用户已经购买了超过 1 亿部支持 Alexa 的设备；去年，我们将 Alexa 理解请求和回答问题的能力提高了 20% 以上，同时为其增加了数十亿个事实信息，使 Alexa 比以往任何时候都更有知识；开发人员将 Alexa 技能的数量增加了一倍，达到 8 万多个；2018 年用户与 Alexa 的通话次数比 2017 年增加了数百亿次；2018 年，内置 Alexa 的设备数量增加了一倍多，现在有 150 多种内置 Alexa 的产品，从耳机和个人电脑，到汽车和智能家居设备。接下来还会有更多！最后一件事。正如我在 20 多年前的第一封致股东信中所说，我们的重点是招聘和留住像亚马逊公司一样思考的多才多艺、才华横溢的员工。要做到这一点，我们需要对员工进行投资。与亚马逊的许多其他事情一样，我们不仅使用分析，还使用直觉和内心来找到前进的道路。去年，我们把全美所有全职、兼职、临时和季节性员工的最低工资提高到每小时 15 美元。这次工资上涨使超过 25 万亚马逊员工受益，也使去年假期在亚马逊网站工作的超过 10 万名季节性员工受益。我们坚信，这将有利于我们的业务，因为我们投资于我们的员工。这并不是促使我们做出这一决定的原因。我们一直提供有竞争力的工资，但我们决定是时候发挥领导作用了——提供超越竞争力的工资。我们这么做，是因为这看起来是正确的。今天，我向我们的顶级零售竞争对手（你知道你是谁！）发起挑战，来匹配我们的员工福利和我们 15 美元的最低工资吧！更好的办法是，你们提高到 16 美元，然后向我们发起挑战。这是一种对每个人都有利的竞争。我们为员工推出的许多其他项目都兼顾理性和感性。我之前提到过职业选择（Career Choice）项目，该项目为员工获得合格领域的证书或文凭支付高达 95% 的学费和费用，从而为我们的员工提供更具需求的职业，即使这些职业让他们离开了亚马逊。目前，已有 1.6 万多名员工参与了这个项目，而且这个项目还在继续扩大。同样的，我们的职业技能（Career Skills）项目按小时训练员工掌握重要的工作技能，比如写简历、如何有效沟通以及计算机基础知识。去年 10 月，为了继续履行这些承诺，我们签署了总统对美国工人的一项承诺，并宣布我们将通过一系列创新培训项目为 5 万名美国员工提供培训。我们的投资不仅限于我们现在的员工，也不仅限于现在。为了培养未来的劳动力，我们已经承诺投入 5,000 万美元，其中包括最近宣布的亚马逊未来工程师计划（Amazon Future Engineer program），在全国范围内为小学、高中和大学的学生提供 STEM 和 CS 教育，重点是吸引更多的女孩和少数族裔进入这些行业；我们还继续利用退伍军人的惊人才能，正在实现到 2021 年聘用 2.5 万名退伍军人和军人配偶的承诺。通过亚马逊技术退伍军人学徒（Amazon Technical Veterans Apprenticeship program）计划，我们为退伍军人提供云计算等领域的在职培训。非常感谢我们的客户允许我们为您服务，同时不断挑战我们，让我们做得更好。感谢我们的股东持续的支持。感谢我们全球所有员工的辛勤工作和开拓精神。整个亚马逊团队都在倾听客户的声音，并代表他们四处奔走!同往常一样，随函附上我们 1997 年的股东信原件一份，那是我们的 Day 1。
