管理变革先革管理部门的命：从去层级、去官僚化开始
国企管理变革
组织离客户太远，决策重心过高，程序多、审批环节过多，机构臃肿，信息不畅。未来的国有企业，管理变革主要是“瘦身”，程序要简化，机构要合并，组织要扁平化。
一、国有企业人力资源怎么创新？先革组织人事部门的命，建立全员人才责任体系
管人才的人要优先发展，人力资源部不再是专业职能层面，它要上升到战略，渗透到业务，同时要服务员工。
1.管人才的人要优先发展，职能部门自己要先变革
企业要改革，首先要改革组织人事部门，首先要革组织人事部门的命。
我们现在提出两个理念：
一个是管人才的人要优先发展。这是过去在华为，在其他企业提出来的，现在我们最大的问题是管人才的人自己首先观念和素质落后。如果管人才的人，你自己都没有全球视野，你自己都没有正确认识人才的理念，掌握科学的工具方法，你怎么选人，你选出的人也是不能符合企业所需要的。所以我们提出来管人才的人要优先发展。
第二个是人力资源部本身的职能要改革，人力资源部不再是专业职能层面，它要上升到战略，渗透到业务，同时要服务员工。这就对我们组织人事干部工作提出了全新的要求。作为一个企业来讲，全球领先的企业，现在都是要支撑战略，要成为战略伙伴，要成为业务伙伴，同时要进行人力资源的平台建设，这是一个发展趋势。
2. 人力资源第一责任人是CEO，还是各级管理者，还是董事长
那么国有企业的人才管理怎么创新呢？首先看看过去是什么人在做组织人事工作？过去的要求是“思想红、根子正、嘴巴严、没专业，搞人事”，过去的理念就是这样。
未来的人力资源管理一定是专业化的，一定是高素质人才。另一方面要强调一个理念，人力资源又不仅仅是组织人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。人力资源第一责任人是CEO，还是各级管理者，还是董事长。每一位管理者都要承担两大绩效任务，一个绩效任务是率领团队完成目标任务绩效，还有一个就是让人才发展。每一个管理者，他必须要带队伍，必须要培养人才。
过去往往把人才的选拔培养仅仅看成是组织人事部门的事情，其实一个企业人才的培养发展是各级管理者的首要的责任，不仅仅是组织人事部门的事情，这是国有企业必须要改变的一个观念。
华为就提出，没有培养干部的干部不能得到提拔。在华为，每个干部要得到提拔的时候，你必须告诉公司有哪两个人可以替代你，他们达到了你这个岗位的任职资格要求。你要实实在在的为企业培养出来的人才，能够替代你，你才能得到提拔。所以这就要改变我们的观念，人才事实上是要靠各级管理者去发现，去培养，是要承担责任的。
如果所有的管理者，每个人都去发现人才，尽力去培养人才，那人才就脱颖而出了。所以，人才不是光靠组织人事部门去挖掘人才、培养人才，是要让所有的管理者，都要承担人才管理的责任。
3. 建立全员人才责任体系
因此，我们建议国有企业人才体制的改革，就要建立全员人才责任体系。不是光靠组织人事部门去管人才，而是要让各级管理者都承担带队伍、培养人才的责任，都要致力于挖掘人才、培养人才。
尤其是现在现在80后、90后跟过去不一样了，80后、90后毕竟很多都是独生子女一代，需要关爱，需要关注，作为管理者，你就必须对他进行有效的沟通，要跟他进行交流，随时要进行鼓励、激励。
人才选择走不走有两个很重要的维度，一个是他的能力贡献是不是得到客观公正的评价，如果他认为他的能力贡献得不到客观公正的评价，这个企业不公平，他甩手就走，而且现在人才的流动率相对来讲比较快。另一个就是个体的优势能不能得到发挥。现在很多高科技企业招聘人才都在提一个口号：你将会跟哪位行业内顶尖的人物共事。说明很多80后、90后特别追求跟名人共事、跟优秀人才共事，跟高手过招。所以企业还是要建立共享的知识信息平台，让平台放大个人的能力。
总的来说，留住人才、激励人才是一个系统工程，而不再是简单的靠待遇就能够吸引到人才，留住人才。
二、未来国有企业如何进行管理变革？打造充分活力和创造力的组织化管理平台
国有企业现在最大的问题就是组织太复杂，“官本位”现象严重。
1.国企六大管理弊端
（1）组织运行是行政权力导向，非客户价值导向，官僚主义、形式主义，脑袋对着领导，屁股对着客户。天天琢磨领导在想什么，很少真正关注客户在想什么。未来的企业一定要打造客户化组织，反对官僚主义、反对形式主义，要屁股要对着领导，脑袋要对着客户。华为就强调，一定要屁股对着领导，脑袋对着客户，谁要到机场去接领导，按老任的说法，马上就地免职，不允许迎来接送。
（2）组织离客户太远，决策重心过高，程序多、审批环节过多，机构臃肿，信息不畅。未来的国有企业，我认为也要“瘦身”，程序要简化，机构要合并，组织要扁平化。我们现在层级太多，大多数企业是七、八个层级，未来网格化、信息对称以后，一个企业三个层级就够了。层级过多反应速度就慢，机构就臃肿。
（3）现在人太多，人均效能低。国有企业一直在进行“干部能上能下，人员能进能出，待遇能升能降”的改革，这其中最难的还是人员能进能出，现在国有企业最大的问题是人均效能偏低，突出的一个现象是忙闲不均，忙的人比民营企业还忙，闲的人真的是闲的难受。国有企业家也很累，也很辛苦，而且星期六、星期天加班还没有加班费。但是确实很多人在“制造工作”，很多人占着位置不作为，人均效率低下。
美的从17万人减到11万人，销售收入翻了一倍多，从1200亿做到2600亿。海尔通过组织扁平化，8000个中层干部充实一线，8000个中层干部下岗。华为搞简政增效，减了26000多人，但不是排除了，而是充实到了一线。
（4）中层过大，程序过多，组织封闭不开放。未来的企业，一定是平台+小前端+生态。国企组织结构最大的问题就是“腰”这个部位太肥，中层干部太多，未来信息对称了，全部是平台化管理，根本不需要那么多的中层。我们提出“生态化的组织变革”，一方面是说不管是国有企业、民营企业改革将来都要走向生态布局、网状结构、扁平化组织。另一方面，未来的企业一定是数据驱动，平台化管理。不再是人盯人，点对点的管理。
为什么现在不需要那么多的中层？所有的信息对称的都是数据驱动，根本不需要那么多的中层干部。你有数据驱动，平台化管理，责任就可以下沉，权利就可以下放，这个时候领导就不是官，就是赋能，企业内部就要按照任务自动协同，每个经营单元未来是独立核算，分布式经营。最后做到共事、共担、共创、共享，这是很多大型企业推进改革很重要的方面。
（5）组织强调职能，而没有平台。在组织结构方面，国企的问题是我们的组织结构里面只有职能，没有平台。集团要么就是对下面各个单位一盘散沙，各自为政，要么就是集团管控过死。所谓“一管就死，一放就乱”，就是因为我们没有平台。现在很多优秀的企业，除了强大的职能管控体系以外，一定要构建支持这些事业群体的平台体系。要放权给各个事业部，让各个事业群体独立去面对市场，面对客户，同时作为集团要为这些事业部打仗提供各种资源支持。
大家说国有企业控制的过死，其实民营企业控制的更死。在华为，你要买包纸都是“全球行政统一”，就是必须通全球行政服务体系平台去买。华为的全球采购系统、全球物流系统、全球供应链系统，都是平台。
（6）人力资源管理不是依据信息和数据，导致该放的没放，该控的没控。华为18万人每天在干什么，人力资源部都知道，不光是静态数据，所有的业务数据全部都要回到公司总部。我们现在很多国有企业，看起来对人才控制的很严格，又是工资总额控制，又是这个控制，那个控制，恰恰是信息上没控制、业务活动没控制，很多集团都搞不清楚下面员工到底有多少，是怎么回事儿。
华为18万人，每天干什么，业绩怎么样，做得怎么样，今天拜访了哪些客户，怎么拜访的，所有的经验、优秀做法集团都知道，叫数据上移、权力下放。新型企业如韩都衣舍，它完全是个扁平化组织，就没有中层，整个集团就是12个部门，面对几百个小组，每个小组独立面对市场、面对客户，内部全部是数据化驱动。
2.面对未来，追求“五去”“二化”
（1）国有企业的组织变革我认为要面对未来，用“五去”、“二化”思维。“五去”是去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心化；“二化”就是组织就是走向扁平化、网络化，就是削减中间层，压平组织。集团变成一个资源配置的平台和赋能组织，各个经营体独立面对市场、面对客户。这样才能激活，既能有效管控，又能激活。
当然，国有企业目前人力资源问题很多，比如说市场化配置不足、组织程序过多、人才短缺和忙闲不均共存、价值分配缺乏依据、没有客观公正的评价体系、激励形态单一、人力资源跟战略脱节、薪酬水平不具有市场竞争力等等，但我认为最核心的问题是：高层核心人才缺乏长期激励安排，基层缺乏持续激励手段。即，高的不高，低的不低。要从根本上改变这些问题，还在于思维变革。
（2）人力资源管理要从原子思维到量子思维。比如是对人性的假设，就不能是“黑白假设”，二元对立，非好即坏。其实人的好坏，按照量子理论来讲是“态叠加”的，有缺点的人不一定就不是好人，偶尔犯点儿错误并不意味着他是一个坏人。
对人的需求也不再是层序性结构，即从物质需求到精神需求是按层序递进的，其实不然。物质需求跟精神需求是并行的，没有什么高低之分。不是追求物质需求就是低层次的，追求精神需求就是高层次的；有精神追求的就不需要物质激励，有物质需求的就没有精神追求。不是这样的，其实两者始终是并存并行的。同理，组织与人的关系也不全然建立在交易上的雇佣关系，它也可以是合作伙伴关系，等等。
未来是一个相互破界融合的时代，所以我提倡要从工业文明的二元对立思维走向互联网时代的开放、破界、融合的思维。面向未来我个人一直持乐观的态度，只要我们紧扣时代的脉博，从思维到行动与时俱进，坚定信心，不断强化自己，中国一定有美好的未来，未来国有企业也一定能够有美好的未来。
注：本文由华夏基石管理评论主编尚艳玲根据彭剑锋老师内部讲话整理编辑，未经本人审阅。