绩效管理，以战略为导向才有前途
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建设以战略为导向的绩效管理，你不可不知的八大关键点
一个企业真的要推行战略绩效管理，首先必须从机会导向转向战略导向，企业必须要有清晰的战略、清晰的战略目标。企业如果还是机会导向，很难实施所谓的战略绩效管理，因为没有前途。
其次是绩效考核、绩效管理必须要有老板的支持，有各级管理者的认同。各级管理者必须要具备绩效管理能力，如果没有绩效管理能力的支持，那么绩效考核、绩效管理就变成人力资源部门的事情，而不是各层管理者的责任。
企业建设以战略为导向的绩效管理体系，以下八个关键点要注意。
绩效管理是企业战略落地的工具，是化战略为行动的一套管理体系，即，跳出把绩效管理作为人力资源管理专业职能的这个局限，站在战略的高度，站在战略落地、化战略为行动的管理体系的高度看绩效考核与绩效管理。
绩效管理就不仅仅是人力资源部门的事情和责任，而是变成了从老板到所有管理者、所有员工的责任，尤其是CEO的责任。
一个企业真的要推行战略绩效管理，必须从机会导向转向战略导向，拥有清晰的战略、清晰的战略目标，并正确运用PDCA循环与沟通能力，提高绩效管理能力。
企业战略目标真正要落实到各个部门，落实到各业务系统，落实到各个员工身上，要用好PDCA循环，提高各层管理者的绩效管理意识和责任。
而PDCA管理循环中的核心要素就是沟通。有这么一句话：沟通是绩效管理的生命线，没有沟通就没有战略绩效管理。在绩效管理能力里面，最核心的能力是管理者的沟通能力。
绩效评价、绩效考核指标是指挥棒。考核指标、考核标准指到哪儿，员工的行为就跟到哪儿，资源和能力就配置到哪儿，就向哪儿倾斜。这就要求绩效考核指标体系的设计，不仅要反映企业关键战略要素的要求，还要反映管理经营现实问题的要求；既要着眼于长远的战略问题，也要解决企业所面临的现实经营问题。
因此，绩效管理、绩效考核，必须要以问题为导向、以战略这导向，比如，企业所面临的核心问题是成本问题，那么成本就成为现实中要解决的问题的关键指标，要作为一个关键的战略要素，纳入战略指标体系。
KPI本身是绩效管理绩效考核指标的一种,是一个重要的、有效的指标管理体系，但是KPI并不等同于绩效管理的全部。
一个企业推进战略绩效管理，要基于企业的价值观，要体现企业的管理思想。同样是客户价值导向，宝马的核心竞争力，即所谓客户价值的理解，就是通过产品“产业化”，以产品领先来体现企业对客户价值的承诺；丰田则是以总成本领先，来实现对客户价值的承诺。
其实一个企业每一个考核指标，直至绩效考核、绩效管理体系，体现的都是一个企业的经营思想和价值观。
企业进行战略绩效管理，其实质是推行一种文化习惯的。战略绩效管理真正要推行下去的话，就要变成各级管理者的一种行为习惯。尤其是要把PDCA循环，变成各级管理者的一种行为习惯。所以绩效管理体系要有两个打通。
第一个是打通从战略到经营计划预算，再到绩效考核的逻辑。如果光有战略目标，没有经营计划预算，资源配置不上去，战略也没法真正去落地。所以企业推进绩效考核、绩效管理，还有个前提条件——要有经营计划预算系统。
第二个要打通的是PDCA循环。中基层管理者这个层面，真的要把PDCA的目标、行动、行动方案，再到检察、监督，再到反馈的这个循环打通，使它变成管理者的一种文化和一种习惯。
平衡计分卡是企业很重要的战略工具。卡普兰与诺顿，在上个世纪九十年代提出平衡计分卡这个概念到现在，从理论到实践至少经历了四个迭代。平衡积分卡在不断演变、不断发展、不断升级换代的过程中，最终会回归到成为企业战略管理体系和组织内部的协同管理体系。
中国企业从机会导向转向战略导向，从单一的规模导向转向有效成长、可持续性成长的时候，要解决可持续发展问题，要把可持续发展作为企业长期所追求的战略绩效目标的时候，平衡积分卡的作用可能越来越大。
但是对很多创业性企业来讲，不适用平衡计分卡。
当企业有了一定的规模，更需要提高组织内部的战略协同，提高企业内部的整体运营效率，要解决长期持续发展问题时，平衡积分卡的作用和价值就要充分发挥出来。
平衡计分卡的管理思想是非常好的，但它的整个设计思路还是偏向理想化，还具有一定的适用局限性。
后来企业界为什么又普遍采用“战略地图法”？实质就是回归到了企业战略管理要抓关键绩效，抓KPI。“战略地图法”的作者运用平衡计分卡的框架，和KPI融合在一起，形成“战略地图”方法。应该说绝大多数世界级的企业，用的都是抓关键指标的“战略地图法”。
最后，不管什么样的绩效考核、绩效管理，最终目的还是要实现企业的战略目标，还是要持续创造高绩效。如果绩效管理不能帮助企业持续创造高绩效，不断去实现企业不同发展阶段的战略目标，不能驱动企业战略目标的实现，那这种绩效考核、绩效管理就是盲目的，还只是在工具层面，不能上升到战略层面。
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