忻榕：未来十年，企业要想做好管理，需坚持这“五化”
来源：HRoot
编辑：Echo Darren
数智时代的主要特点
数智时代的管理挑战
透视未来组织
美国管理学专家汤姆·彼得斯（Tom Peters）曾说：“要将客户视作一种升值资产。”
以支付宝举例，其创业初期只是一个支付保障。在淘宝交易的过程中，商家和买家之间存在非常多的不确定性。如果出现货没发，钱没收到，或者货物没有达到预期质量标准的情况怎么办？支付宝就是为解决这些问题而诞生的。
慢慢地，支付宝延伸为一个支付平台。但支付不是终点，而是起点。今天的支付宝除了支付，已经开始数字化经营，有非常多服务性质的市场产品。在这个平台上，人们可以交水电煤的费用，可以买电影票、博物馆门票，可以看医生，可以买金融产品……它管理着客户关系、供应链关系以及金融解决方案和提供大部分你能想象到的服务。
数智时代重建了各种各样的关系，一个终点可能就是另一个起点，它给我们带来了非常不一样的想象空间。
亚马逊创始人贝索斯说过，创新有多种方式和各种规模，最激进最具变革性的创新是帮助他人释放创造力，以实现梦想。
数智时代创新的源泉是超级团队。超级团队就是人机协作的团队，把人工智能视作团队的一部分来进行创造，洛可可就是一个典型案例。洛可可是全球第一的工业设计公司，拥有1000名工业设计师。当公司已经是全球第一，再想进一步发展，传统思维就是加人、加时间、加项目，这是线性的发展思路，洛可可选择打造超级个体，由用户、设计师和相关人员参与进行共创。
在这个过程中，最大的好处是共同连接，各种不同利益相关者会加入进来，形成一个自组织，产生新的供应链，也就是一个多边平台。例如，洛可可公司与北汽合作，打造了全球首款A00级（特指小型轿车，轴距在2米至2.2米之间，发动机排量一般小于或等于1升）人工智能汽车。这款智能汽车是一个共创项目，覆盖了超过100万用户，有1.5万用户参与造车。
可以说，智能时代就是一个超级团队、超级个人、集体智慧和人机共创的过程。
智能时代，我们如何打造自我管理型和赋能型组织？
举一个传统行业的例子。米其林是一家从自行车轮胎到汽车轮胎都覆盖的全球领先轮胎制造商，是一家非常具有创造力的公司。在该行业中，三分之二的发明都来自这家公司。它立志走在行业前列，市场份额占全球轮胎市场的20%。
10年前，它开启了一个自组织转型运动，先在一家工厂进行试验，让一线的蓝领工人自我管理，人人参与招聘和生产流程、质量、供应链的管理甚至财务的核算。原来的六级管理体制变成两级，中层就去当教练，辅导一线员工做管理。
自组织使每个人扮演多种角色，从而能快速应对变化，为定制轮胎时代的到来提供了组织上的可能性。
当然，平台、生态、平台化管理都需要更多的利他合作，那如何应对竞争？链家出品的贝壳找房平台是一个范例。它成功地改变了过去房产经纪人之间的恶性竞争，使他们之间有了协作的可能。我认为，贝壳找房是一个有效合作、有限竞争的平台，数智技术和商业模式创新让它成为了可能。
当然，我们需要规则和治理，也需要给员工人性化的管理和关怀，如何平衡二者？
《德勤2020人力资本全球趋势报告》中提到，越来越多的新生代员工追求归属感、幸福感和个性化，而人工智能恰好能够赋能他们，给予他们更多的自由。
如何在责任和自由、人工智能和人文关怀、机器和人、理性和感性之间取得平衡？在当前“客户资本、客户价值、以客为尊”的时代，如何实现以人为本的关怀？这需要我们发挥智慧，去平衡和处理其中的两难。
平台化管理的“五化”模型
面对数智时代，未来十年企业如何做好管理？平台化管理是一个可能的思路。
但首先要说明的是，不建议企业都去做平台，因为能成功转型做平台的企业太少了，但我们要有平台化的思维，用平台化思维去管理企业。
各个时代的管理本质
工业时代——机器
互联网时代——链接
数字时代——数据
智能时代——生态
核心竞争力
工业时代——产品
互联网时代——服务
数字时代——平台
智能时代——认知升维和管理微粒化
稀缺能力
工业时代——流程把控
互联网时代——用户思维
数字时代——灵活决策
智能时代——心智协同，也就是解决大脑和心、理性和感性之间的协同性的问题
这五个要素分别衍生出了五化，即关系多样化、文化利他化、绩效颗粒化、结构柔性化和能力数字化。它的核心要素有三点：基于数字技术进行流程重构，基于个体自我驱动开展组织变革，基于互相成就的心态集体升维。
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01 |
关系多样化 |
今后组织的雇佣模式将是混合型的，包括共生共长型的雇佣关系、长期的合作伙伴关系、派遣的租赁关系，以及临时的市场交易性关系。组织和人的关系会变得非常多元化。
将来，我们不能期待企业和员工只有一种关系（雇佣关系），组织和为组织与客户创造价值的人之间，应该有建立多元关系的可能性。
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02 |
文化利他化 |
当你走进星巴克，相信绝大多数情形下都会感到愉悦和充满激情。为什么它能给顾客创造这样的感受，从而为组织创造价值？靠的就是利他文化。星巴克有很多员工不是全职员工，但都拥有公司股份——咖啡豆股。同时星巴克还有人文关怀，有企业社会责任，也关注员工在岗位上的职业发展。
星巴克的员工中不乏北大清华的高材生，因为在这里他们找到了快乐，感受到了自由和归属感。
利他文化的核心要素是利他赋能，但一定要透明，最后才能实现共赢。
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03 |
绩效颗粒化 |
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04 |
结构柔性化 |
良品铺子是今年疫情期间第一家线上敲钟上市的企业，它在前中后台都实施柔性化的结构。前台面向短期目标，灵活地应对客户；中台面向短中期目标，用标准化、模块化而且是跨不同业务板块的一些共同模块来提升效率；后台面向长期发展，提供企业发展所需的服务共享平台，培育未来市场和满足未来需求。
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05 |
能力数字化 |
能力数字化首先要求员工具备数字化能力，比如会使用数字化工具。同时，管理者要有构建生态的领导力。以小米为例，小米是一家卖手机的硬件公司，它的能力数字化就体现在它让很多工程师参股，赋能他们去打造优秀产品，让他们在小米的生态系统中实现自身价值。小米只参股不控股，这是它生态化能力和数字化能力的体现。
当然，能力数字化也体现在管理数字化、运营数字化和业务数字化。我们要有打造生态的能力，共享的能力和微粒化的能力。
平台化企业的一些能力特点体现在它有大量的自主小前端，有大规模的支撑平台和生态化领导力的指引，还有自下而上的创业精神。我们要用平台化的思维去管理企业，去思考这“五化”的作用。
数智时代的人力资本发展趋势
在数智时代，对于人力资本的发展趋势，我们应该思考5个核心问题：
我们要实现的业务价值是什么？
我们的客户关注什么?
我们将如何创新，从而为客户创造新的价值？
我们如何设计与生态伙伴的协调机制和流程以达成共赢？
我们如何撬动人力资本的杠杆点？
在管理的道路上，平台化管理、“五化”模型只是一个开始，它需要不断实践和完善，需要我们用更多的共创精神去付诸行动并产生价值。
不管你是否愿意，不管你是否已准备好，时不我待，未来已来。让我们一起超越当前的人力资本模式，来拥抱一个全新的人力资本时代。（本文完）