大家常说失败案例更重要，所谓：前事不忘，后事之师。近期，我也在做一些投资错误的集本，过去有一些零散记录，不太成系统。总结起来，少部分是行业的问题，大部分是企业自身的问题，当然最核心的问题大家也能知道，就是现金流枯竭了。案例中有部分是无忧树的错误案例，另外一部分是搜集的。整理有了一些基本轮廓，凸显出主要矛盾。东易日盛是无忧树早期研究品种，从企业战略角度说，东易日盛既有愿景，有投入，也有执行，和失败的企业关联不大，但投资它想赚钱也不容易，因为行业制约了其发展，亦没有发现行业中出现重大的价值跃迁。
门槛低，装修队伍随便可以拉；
过于定制化，装修行业链条长，透明度低，难以规模化，影响集中度；
获客难，成本高。因为低频，高单价，决策链条长，所以获客难度大，成本高，加之工序过于繁杂，所以对每个装修家庭来说，装修都是一门极重的选择；
交付非标，现场对工人依赖大，质量一致性难以保障，为此产生的问题很难进行全面与准确评估；
管理边际过窄（营收与规模提升同时面临巨大管理风险）。
类似的差行业还有餐饮行业，但餐饮行业似乎比家装行业略好，海底捞市值比东易日盛高，但瓶颈也是显而易见的，未来破局难以寄托在直营店面的继续扩张上，很可能是其它业务。龙头尚且这样，非龙头就更困难。对于一些餐饮来说，一个店盈利能力强，两个店也没问题，一旦到100个店，赚钱越来越难，规模陷阱是行业的天然bug。肯德基、麦当劳更像是品牌租赁，其自营的餐饮部分并不挣钱。2016年7月，坚瑞沃能以52亿元收购非上市锂电池生产企业沃特玛100%股权。2016年9月2日收购完成，坚瑞消防正式更名为坚瑞沃能，并购第一年，坚瑞沃能全年实现净利润4.29亿元，同比增长近11倍，2017年前三个月业绩持续上升，实现净利润8.13亿元。2018年4月1日，坚瑞沃能发出公告表示公司存在“20亿债务逾期”， 4月19日修正业绩，通过一次性计提46亿商誉，将净利润由盈利5.22亿元修正为亏损36.89亿元，减值幅度高达-967.18%。当时动力电池发展如火如荼，沃特玛行业地位不低，发展快速，但为何它会失败呢？需要从商业模式与战略来谈。沃玛特联盟是和比亚迪、宁德时代不同的商业模式，旨在建立以电池为核心的商业闭环。15-16年沃特玛高速扩张的背后，是不依托于整车厂，以电池厂为核心带领联盟上下游核心零部件供应商深度订制各地地方政府新能源汽车推广计划，进而手握订单吸引整车厂反依附于电池厂的过程。简单来说，订单在联盟已经产生，所以直接对主机厂下单，而主机厂要用沃特玛的电池。
这是商业模式的创新，沃玛特的想法是，电池要在整个商业模式里充当核心利益分配者，电池需求由其汽车运营公司需求拉动，如果自建联盟对资金分配提出了极大挑战。
行业是典型的技术驱动，但战略目标是成本（密度）领先，通过技术升级来实现更高密度、更低成本。所以企业的战略核心应该是以技术来驱动能力密度不断提升，成本不断降低，规模不断提升。沃玛特建立的企业联盟，好处在于容易上规模，有一个产业联盟，也容易拿订单，而且相对其它企业有成本优势，沃特玛电池原有的配套车型主要为客车和物流车，大部分为反向定制，自己消化，电池需求由其汽车运营公司需求拉动。一方面因为订单容易拿，导致不断上产能、上规模，开产业园，另外也要维系运营企业的运转，资本开支过大，而并未大量投入到研发与技术储备上。一旦资金链条吃紧，企业投机心理就会越重，更容易放弃真正有意义的资本投入，转而去兑现商业利益。所以企业后来想堆砌低端产能吃补贴，实际上很多车无法上路，这时政策也开始补漏补缺，反骗补，同时也给补贴提出了更高参数，沃玛特大量产能停留在低技术水平，反向定制对客车车企来说也没有价值，只能在低端物流车上跑，之后沃玛特补贴拿不到，资金更成了问题，闭环内部流动不起来。总结起来，沃玛特步子跨太大，虽然商业模式理论上不错，有创新，但在未跑出之前，大部分是自己与关联企业的内部循环，造成本来紧张的现金流无法投入到研发上，无法投入研发就导致核心电池技术水平低，吃不到补贴，最后错失战略窗口。相似行业还有光伏，光伏也是靠补贴走起来的行业，曾经有大量企业死亡，其中隆基股份的战略眼光就颇不一样。隆基认为：光伏行业本质在于技术快速更迭驱动行业竞争力提升，所以隆基股份在战略制订、产品技术路线选择和进行日常运营管理时，高度统一地遵循两个原则：一是'一切从事物的本质出发的第一性’原则；二是'立足当前并着眼长远’。所以衍生出了隆基的三条铁律：始终专注于单晶路线，无论短期如何困难，单晶是唯一的方向；始终专注于技术创新和产品领先；专注于主业，杜绝与主业无关的利益诱惑。 所以隆基敢于在核心技术领域战略性亏损，敢于在产业进退维谷时扩产……两者对比我们能从战略角度理解沃玛特的失败，错误的战略导致了资本的错误投入方式，错误的投入方式导致了企业未能抓住企业经营的核心矛盾，这就是所谓一步错，步步错，连纠错的机会都不一定有。
