经营企业，就是经营人

你好，我是吴不懂（LEO），和你一起坚持终身学习的88后创业者

【吴不懂和他的朋友们】对话专栏第4期，本期对话的朋友是资深企业实战管理咨询专家、HR新逻辑首席咨询师谭文平老师，希望把谭老师对于企业管理的实战挖掘出来分享给你！

• 采访人：吴不懂，HR新逻辑创始人&CEO
  

• 对话嘉宾：谭文平，积分管理红黄绿模型创始人

以下正文第一人称为谭文平老师对话分享：

从事人力资源管理工作有22年了，在这个行业也可以算是一个老兵。选择人力资源管理作为我终生奋斗的职业，非常机缘巧合。

有一次我无意看到深圳特区报介绍IBM、微软等企业的人力资源经理，觉得会有很好的发展潜力，当时就毫不犹豫的选择了这个职业，现在回过头来看，当时的冲动成就了现在的我。

在我看来，企业管理的底层逻辑还是基于人的管理，实际上是人+事两条线的管理。

这也是今天我想要分享给你的。

  01  

经营企业

就是经营人

企业中人力资源管理越来越重要，现在很多企业已经把人力资源作为企业的核心竞争资源，因为他们非常明白一个道理：

人搞不定，事就办不成，经营企业的核心，实际上在经营人。

我们常常把人力资源管理比喻成火箭的发动机，一个火箭如果要飞得更高，更快，必须要有一个强有力的发动机。

同样的道理，企业如果要想持续经营、永续经营，就要想办法打造一套培养人、评价人，激励人的激励与约束并存的管理制度。

要不断进化管理思维，不断优化管理模式，要从现有的第一曲线的思维模式、管理模式升华到第二曲线，这样才能构建未来的核心竞争力。

企业经营管理的难点概括起来是几点：成本高，人力贵，利润薄、人效低，创新难，转型慢。

所有的这些痛点

首先来源于认知的停顿

因为认知理念决定了未来发展的宽度、高度和深度。

你的认知理念在一公里以内，你只能在这个地方打井，你的认知理念在1000公里外，那你就应用足够的发展空间。

解决企业的这些痛点，不是一两个管理模块就可以解决的，而是从体系、系统的角度去思考问题。

具体来讲就是从客户细分、产品规划、渠道拓展和团队激励方面下功夫，这样不但能够有效解决问题，而且确保企业长治久安。

经常听到企业经营者说：

“我的企业规模还小，等到我的企业有一天足够大的时候，我再考虑做战略规划。”

一个企业要不要做战略规划，跟这个企业的规模大小、跟这个企业的发展阶段，没有必然的关系，而是要看这个企业当下缺不缺钱。

如果一个企业的现金流都不能够支撑企业三个月的运转，那么这个企业无论做什么样的战略都无法得到有效的实行，他当前的最大的战略就应该是抓订单、先吃饱肚子再说。

要确保一个企业战略能够得到有效的执行，做到力出一孔，目标对齐，那么它的前提条件是首先企业要有一个战略规划，并且为了确保战略能够达成阶段性的目标，还必须有短期的年度经营计划，确保企业一步一个台阶实现战略目标。

  02  

好的管理模式

可以撬动业绩

给大家分享另外一种创新型的管理模式：人·单·酬模式

人单酬是一种创新性的管理模式，概括起来就是理念、管理原则、效果的差异化，并且在管理过程中融合了人性的诉求。

理念：企业为员工发工资，转变为让员工为自己挣工资。让员工为自己而干，自己为自己加薪，命运掌握在自己手里；

管理原则：价值=价格，工资推导任务，任务倒逼能力，以结果为导向，数据说话，按绩效价值创造程度付费；

实现结果：增效、降费、减员、加薪

从企业层面来讲，人单酬是为了增效、降费、提高人效，实施的结果是提高企业的经营指标，也就是说提升企业赚钱的能力。

从员工个体的角度来讲，是实现员工基于岗位价值提升而获得的自主加薪的方式。

人单酬的优势有以下几点：

1）员工接受程度高，落地时间短：设计方案容易落地实施，短则3个月，快则第二个月就可以让考核指标数据发生变化。

2）企业薪酬费用率降低：人单酬严格遵循价值=价格的规律，员工在实现目标，持续提高工作标准的同时，获得了收入的增长，而员工收入增长又进一步促进了价值的增值。

3）保留核心骨干不流失：企业骨干流失的重要原因是，其贡献价值得不到有效评价和认可，而人单酬模式的特点就是，让那些愿意付出，有能力付出的骨干，挣的更多。

4）互利共赢结果好：传统的绩效管理是处罚思维，而人单酬绩效是激励思维。传统绩效管理解决不了企业和员工之间零和博弈的局面，不能解决企业要发展，员工要加薪的共赢结果。而人单纯既要实现企业增利，又要实现员工自主加薪，实现互利共赢的双赢结果。

作为企业管理者、人力资源从业者，如果你具备这种能力：根据公司的不同发展阶段，设计一套适合公司发展的管理模式，这套管理模式可以激发人、留住人、撬动公司业绩指标提升。

恭喜你，你属于行业精英人才。

  03  

HR如何推动企业绩效变革？

企业的管理要为经营服务，我们可以以这个为前提条件，去识别企业的发展阶段，从而得出企业现阶段要解决什么问题。

1）企业规模相对比较小，没有实施绩效管理或实施的成熟度不高的情况下，可以采用共赢绩效的模式。

2）发展到一定阶段和规模的企业，但没有从管理体系的角度思考过战略规划的，那么当前解决的任务是销额增长/利润增加，那么就可以采用增量绩效的模式。

3）已经在行业当中有一定的品牌和影响力的企业，就要考虑实施战略绩效，做到力出一孔，利出一孔。

总的来说，HR应该掌握在企业不同的发展阶段，设计并推行不同的绩效管理模式，而不是一套工具包打天下。

通过绩效管理促进企业经营目标实现的同时，发现人才，激励人才，培育人才，打造一套互利共赢的激励与约束并存的激励机制才是核心。

值得注意的是，绩效管理变革是一项敏感度非常高的管理项目，因为要涉及到利益再分配，触动一个人的利益往往比触动一个人的灵魂还要困难。

从这个角度来讲，我的建议是：

1、做局部试点并不断复盘优化，再进行批量复制与推广。

这是一个比较可行的有效的实践方式，这样做的好处是稳扎稳打，即便是一两个试点部门失败了，也不影响大局，还可以从头再来。

2、选择前台和中台部门比较合适，因为短期就可以看到变革的成果。

3、选择的试点部门，该试点部门的负责人要有较强的变革意识，配合意愿度高。

写在最后

95后甚至00后逐步成为职场的主力军，而我们还在沿用传统的管理模式，管理思维没有升华，管理模式没有优化迭代，导致管理效能发挥不出来。

因此，HR和企业老板改变管理的理念是很有必要的。

还有一点就是必须对激励机制有一个认知：任何激励机制如果不能撬动企业经营指标发生变化，不能让价值增值的员工主动增加收入，都是在给企业增加成本，都是在制造祸乱。

最后，我想要送一句话给所有企业管理者：

先转脑，后转身，再转运。

你们的学习重点应该放在：围绕以客户为中心的价值创造，以结果为导向的价值评估，以奋斗者为本的价值分配。

毕竟人的时间有限，精力有限，要在有限的时间里，产生无限的价值。