学会这一招，轻松激发下属的潜能！
大家好，我是刘sir。
对领导者而言，如果把管理单单看成设定目标，分配和安排好下属的工作，是远远不够的。
你还必须要懂得运用教练技术，引导员工深度思考问题，帮助员工实现自我成长。
说到教练技术，有很多初级管理者对“教练型领导”这一概念存在一个误区，导致他们在管理过程中，更多地把员工当学生，只教不练，对下属没有要求，从而导致下属消极怠工，没有成长。
就像我们管理进阶班一位学员遇到的问题，他刚升职开始管理团队，很多时候碍于情面，不好意思给大家设立目标，更别提督促大家完成目标啦。
在日常工作中，他尽心尽力死死盯着员工手里的活，手把手的去教大家怎么做好工作。
把自己累到死的结果是，反而导致现在团队里员工都不积极思考，遇到问题也总是等着他来处理。
他觉得很累，下属都要比他轻松，而他自己每天却干着员工的活。因此，他不知道该怎么管理员工，怎么调动员工的积极性，希望我能给他一些建议。
其实在管理的过程中，我一直有个观点，就是：没有带不好的兵，只有做不好的帅。
理论上你要带好一个兵，就需要学会去管理他，对他有要求，给他定目标，并且去监督他的工作过程，对他的工作结果进行评估。
如果你忘了去评估他的工作，只懂得手把手教他怎么做，指望靠员工的自觉性和积极性把工作做好，那是很难的。
有句话说的好：管理者最大的责任,就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷,然后引导他爬上开悟之坡。
知名的教练大卫·洛克也曾说过，教练可以帮助人们更好地思考，能够通过有效的训练方法和技术，帮助员工实现自我成长。
所以想要带好团队，必须成为一名优秀的教练。
那么如何运用教练技术管理团队呢？在这里给大家分享三点心得：
1、当一个人拥有足够深远的想象时，才足够坚定。
管理者，能够规划员工的成长路径，让员工有目标，其实是帮助员工敢于想象和能够看见。
员工在进入公司一段时间后，他们的需求往往会从生存需要逐渐变成发展需要。
不是说这时候工资对他们不重要，而是除工资外，他们更需要成长和发展空间。
因为他们会开始考虑很现实的问题，比如自己的能力和整个行业来比，是不是有竞争力？或者说自己会不会被行业淘汰掉？
员工开始担忧自己的未来发展时，如果公司没有一个机制去引导大家变得更好，没有一个机制让他们去打怪升级，年复一年，这份看不到成长前途的工作，就容易导致员工倦怠，甚至流失。
所以，作为管理者，一定要帮助员工，一起去规划一条打怪升级的发展路径，让员工有更长、更宽、更光明的发展道路。
记住，帮助员工员工长远规划的本质，是让员工敢于想象未来，能够看见前景，把长短期目标在一条晋级之路上有效统一，这是员工自驱成长的前提。
就比如我们公司的一位产品经理，现在已经入职1年多，工作能力很强，一直以来表现也不错。
他责任心强，也有成长的需要，所以，我就提拔他做公司新项目的经理。
从一开始的怎样面试、到怎么开早会，以及怎么管理团队，我都用心辅导他。现在他已经完全能独立带这个小团队啦。
他和我说，现在有人高新挖他去做技术他都不去，因为他现在最需要的是在我们公司学会带团队，发挥更大的个人影响力。
所以当员工能看到自己职业生涯的希望时，自然就更愿意稳定下来，跟公司一起拼搏，一起成长。
2、激发羞耻感与比较心，学会用量化工作标准，让员工的成长可视化。
要知道人都有自私的一面，都有惰性的一面，也都更愿意待在舒适区。
所以，在工作的过程中，如果没有人监管，你自然就容易自我松懈。即使是主观能动性强的人，也可能会缺乏目标和方向感。
所以，管理者一定要学会管理工作过程。
你可以设定相对量化的工作标准，让员工能够有参照，在对比中一点点进步，这样员工也就更有动力去实现自己的目标。
就比如说我们公司的内容编辑部门，之前每周都开定稿会，也就是大家坐在一起讨论定稿，由主管帮助大家定选题，定写作大纲。
其实，这个过程就变成了共同探讨工作细节的过程，也可以说是主管在帮助员工完成工作。
时间久了，就导致员工会习惯性地依赖于主管。
而且在这个过程中，虽然主管提到了稿件的不足之处，但对员工而言，只是意识到了这个不足，下次依然还会犯同样的错误。
所以我就建议他们开评审会，制定一个稿件评审标准，然后每个人把自己觉得满意的稿子写完之后，交给主管来评估打分;
主管再集中一个时间给大家开会，一起讨论谁在哪些地方做得好，谁在哪些地方可以优化。
羞耻心和比较心，是一个人愿意成长和进步的心理前提。
当把帮忙这件事变成了评估和比较之上再说建议，这样一点点引导，员工的进步其实是显而易见的，而且大家也会主动给自己设立更高的目标，追求完成更高分的稿件。
最后，作为管理者一定要认识到，“教练型领导”有一个最最核心的基础认知是，一切的努力都是在于激发员工的自驱成长力。
因为公司的发展是动态变化的，员工的成长也是一样。
随着业务的发展，拥有自驱成长力的员工，更愿意跟随领导者的节奏，动态的调整自己的目标、自主评估工作结果。
作为管理者的你，不会觉得累，反而会觉得给力。
下属主动挑战和超预期的交付，反过来会刺激和驱动作为管理者的你，让你进一步感受到自身工作的价值感和意义感。
总结一下。
一个优秀的管理者应该懂得运用教练技术来带团队，但我要提醒大家的是，在管理过程中一定不要陷入“只教不练”的误区，那么如何做好一名”教练型领导“呢？
主要给大家分享了三点心得：
一是，当一个人拥有足够深远的想象时，才足够坚定。
管理者，能够规划员工的成长路径，让员工有目标，其实是帮助员工敢于想象和能够看见。
激发羞耻感与比较心，学会用量化工作标准，让员工的成长可视化。
二是，要为员工规划成长路径，让员工有目标，另外一点就是设定量化的工作标准，让员工的成长可视化。
最后，作为管理者一定要认识到，“教练型领导”有一个最最核心的基础认知是，一切的努力都是在于激发员工的自驱成长力。
我是刘sir，在个人发展学会，我们一起成长，不断精进！
刘sir
个人发展学会会长
磨铁前首席战略官兼运营副总裁
《见识：为人生赋能》、《思维的精进》作者
财经实用成长类图书品牌“黑天鹅图书”创始人
26岁做总经理，29岁当总裁，33岁融资千万创业。他与李开复、时寒冰、宋鸿兵、陈志武、罗振宇、乐嘉、李德林等众多大咖深入合作，带领团队为他们策划出版了《自控力》《拆掉思维里的墙》《人生不设限》《罗辑思维》《时寒冰说：经济大棋局，我们怎么办》等超级畅销书……是业内公认的“畅销书金牌推手”！