管理者每天都在救火，不是优秀而是平庸

作者：高维学堂

来源：科学创业派（ID：kexuechuangye）

导语

管理者在决定哪些事情应该优先、哪些需要延缓这个问题上，最重要的不是分析，而是拿出应有的勇气。

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德鲁克说，在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间是非常有限的。未来的机会也很多，但能抓住机会的能人却太少。而且，管理者还会遇到不少的问题和危机。

那么，管理者要依据什么来决定哪些是要事，要优先处理呢？

很多时候，我们都是按压力来决定事情的优先级，就像救火队长一样，被事情追着跑，忙完一件又一件，常常感到心力憔悴。

德鲁克认为，如果按照压力来决定优先级，结果必将牺牲许多重大的要务。

因为所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实视而不见，总是看重紧急的事务，而对关系重大的事务反应木然。

所以，一定要用要事来决定工作的先后顺序。

在工作中，我们经常会谈论时间管理的四个象限：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。这个对我们有一些参考作用，但是如果依照这个来判断哪些是要事的话，其实是有很大问题的。

为什么呢？

首先，这里要区别两个概念。重要的事情，是从成果的角度来衡量，能给企业带来外部成果，是最值得干的事；而紧急的事情，往往是从时间亦即资源的角度来衡量，紧急的事往往都是危机。

其次，虽然它们之间有关系，但是不能直接混淆在一起，我们经常搞不清楚什么是重要，什么是紧急，往往以为紧急的事情就是重要的事情，这是不对的。

按照压力来决定优先，还会产生一种后果：组织的高层，必将不肯做任何的决定。

一般来说，一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓一缓的。而压力，往往是来自昨天。

高层既然让压力来决定优先，那么对于非现有人力所能做的事情，自然不免忽略。高层必然会疏于注意组织之“外”，必将与组织的外界现实脱节。而只有外部世界，才可能产生结果。

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德鲁克说，要弄清楚哪些事情必须优先去做，其实不难，每个人都可以做到。

很多管理者不能做到集中精力于某项工作，主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓，就是说，要能确定哪些事情可以暂时不做，并且能把这一决定坚持到底。

许多管理者都知道，所谓暂行缓办，实际就是永远不办。一个计划如果该办时不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定适当了。而进行一件计划，时机的掌握何等重要。本来五年前就该开始的工作，延后五年几乎必然是最大的失策。

决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情。因为被延缓的工作不是最优先要做的，不过一旦被延缓，也是有风险的。因为我们的“优后”，往往是别人的“优先”。

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判断要事的四个原则：

第一，挖掘未来，而不是过去。

中文翻译里面写的是注重未来，我觉得这个不够准确。因为注重是一种态度，而不是一个动作。德鲁克认为，对于未来一定有动作，否则是没有未来的。所以他反对预测未来，反对憧憬未来，不能停留在想象的阶段，而是必须要有行动。

特别需要提醒的，如果我们不能从过去当中摆脱出来，其实未来没有东西去挖的。因为过去会影响现在，甚至现在的工作还在处理过去遗留的麻烦。摆脱不了过去，就很难看到未来。如果没有把重要的资源从过去解放出来，即使未来的机会出现了，也有没资源投入进去。

比如说，过去的产品还能卖点钱，设备还有生产等等。德鲁克认为，判断一样东西有没有价值，一定是经济价值，而非物理价值。

所以，如果你生产的一样东西客户都不要了，那就应该果断砍掉，而不是继续保留，因为保留下来很可能是负价值。

机会一定是来自于未来。当然，问题也有很多，会出现各种难题、各种风险和各种坑。但是当你聚焦在未来，你或许会发现有些问题也就不成为问题了，就像在茫茫大海中航行，虽然水底潜伏着很多暗礁，但只要水涨起来，根本就不影响航行。

第二，聚焦机会，而不是问题。

每天都会有很多问题会产生，但是不要把眼光盯在问题上，而是要盯住机会，我们的资源要投入到机会上。

德鲁克认为，企业通常有三种机会：

第一种是锦上添花型。就是在做得比较好的事情上还可以提高标准，扩大成果。一般来说，这种机会还是比较多的，比如，现有的产品打入新的市场。

第二种是互补型机会。因为许多机会单凭自己实力可能抓不住，企业要跟原来的合作伙伴、供应商上下游，通过互补抓住机会。

这种机会，会带来跟企业原来不一样的东西，风险也比较大。所以，如果利益不能成倍地增加，这种机会就不应优先考虑。

第三种是突破型机会。这是跟过去的业务完全不一样，甚至跟互补型机会创造的价值链也完全不同，这是一个新的价值网络、价值领域。

这种机会就跟克里斯坦森《创新者的窘境》、《创新者的解答》系列书中谈到的颠覆性创新一样。这种机会，不能用习惯性思维模式、业务模式来对待，否则就会错失机会。

对待这样的机会，一定要当做一个新的“事业”，而不是一个新的职能。所以，需要一个全新的团队、全新的机制、全新的预算。而且，还必须投入企业最优质的资源。

所以，如果预估回报不是巨大的，就不值得投入。当然，如果机会一旦抓住，可能是颠覆性的，可能改变行业。

奇妙的是，这些颠覆性的机会，恰恰是在行业不景气的时候才出现，例如行业洗牌、资本整合等。

第三，选择自己的方向，而不盲从。

从这些机会中，结合企业的长处，就能明确自己的事业方向。

选择自己的方向而不盲从，不等于说不去关注别人在做什么，不去关心别人提供的产品对自己意味着什么。相反，必须要了解竞争环境的变化，才能清楚自己的方向，以及是否坚持、是否调整。企业明确之后，就一定要坚定方向专注于自己的事业。

许多创业型公司，天天热衷于谈机会，觉得可以干很多事情，感觉每件事情都是颠覆性创新。然而，越是在机会众多的时候，就越是要坚定自己的做法，才能真正抓住机会。

第四，目标要高，要有差异化，不能只求“安全”和“方便”。

这里的“安全”，是说要走出舒适区，寻找更大的机会。

德鲁克非常强调差异化，他认为，企业具有的独特的知识，要跟客户的一个独特的需求连接上，那才是真正的差异化。这个时候再去考虑竞争的话，这种个性就会凸显出来。

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那么，工作中的要事从哪里来呢？从营销和创新活动中来。

德鲁克讲过，企业存在的目的是创造顾客，为此企业有两个基本职能，一个是营销，一个是创新。只有这两项能创造顾客，其他的职能和活动都是在消耗成本。

因此，成功的事业，不是迁就现有的产品线来开发新产品，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。

如果说创新有风险和不确定性，但是，化机会为成果，肯定会比解决旧问题更有生产性。

如何决定优先，看起来确实很复杂。不过，德鲁克认为，在决定哪些事情应该优先、哪些需要延缓这个问题上，最重要的不是分析，而是拿出应有的勇气。