学习领导力之前，管理者首先需具备正当的管理思维
领导力课程和书籍千千万，铺天盖地的今天，我想建议很多管理者在研习领导力之前，先要审视下自我的管理思维，自我的管理思维正当吗？其实一个管理者只有具备了正当的管理思维，才仅仅是具备了管理力的基本面，在管理力的基础上，领导力才能锦上添花、更有效的融合，有张力的发挥价值和能力。
管理者最常见的错误在于：把自己的认知错当成商业逻辑，把企业战略解读为个人管控员工的工具，从而夸大自己管理思维的合理性和推广运用它的正当性。
很多管理者也许从来没有思考过自己管理思维是否正当？可能更不会认可自己没有管理思维，那我们先来看两个小故事，来测试下自我的管理思维如何。
故事一：龟兔重赛与战略运筹
有一则新寓言故事：兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，并提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当到了终点，却不见兔子，正在纳闷时，见兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹：“睡觉倒没有，但跑错了路。”原来兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，恨不得三步两蹿就到终点。估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑在另一条路上，因而还是落在了乌龟的后面。
竞争道路上，你的实力再足、条件再好，也要依赖于明智的战略指导。可以说，战略决定胜负。
故事二：留个缺口给别人
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。
其实，商业逻辑、企业战略和管理者的管理思维是三个不同层面的概念，有不同的功用。商业逻辑作用于市场。市场环境不断地发生变化，新技术催生新生活方式、新产品、新商业模式，但市场永远由供需构成，竞争成败永远取决于差异化优势和效率。即是说，市场在变，但商业的本质不变，这个本质就是商业逻辑。因此，商业逻辑掌控的是一个宏观世界，它既关系过去，也关系当前和未来，是客观事物发展所遵循的规律。我们在现实世界里看见的，只是它浮出水面的“冰山”一角。
企业战略，作用于行业，是企业基于行业洞察进行资源配置、参与竞争的基本规划。战略不只是目标，而是瞄准目标所进行的一系列体系设计和制度安排，因此，战略并不是务虚，而是在务虚基础上的，确定企业参与竞争的实际工作安排。战略确定企业的定位，在回答企业做什么的同时，也回答企业怎么做。战略是一个系统，组织设计、流程安排、KPI和文化都是它的组成部分。不同层面的管理者，在企业战略问题上承担的责任是不一样的，甚至也可以这么理解：战略就是企业本身，因为企业战略是通过企业参与竞争体现出来的。在公司组织中，每个人承担的职能都只是分工体系下的一部分，因此，它关联战略，但体现不了战略的全局性。这样，每个人，包括管理者理解的战略，也只是自己眼中的战略，而不是作为企业整体战略之本身。
管理思维作用于企业，作用于企业中的每一个人。管理者通过自己对商业、对企业战略的理解，结合自身的秉性条件和具体的工作情境，形成自己的管理思维。管理思维是个人化的职业认知，是个人参与企业实践的习惯表达和应激反应所遵循的心理学模式。管理思维不是企业的要求，相反，是个人对于市场和企业环境的主动响应。管理者不能将这种个人化的工作工具凌驾于企业战略之上，相反，一个负责的管理者，运用自己的工具解决问题时要怀有审慎之心。
工作是管理者人格修炼的最好道场
更深入地讨论管理思维，我们还需要厘清对管理的认知。管理的对象既不是单纯的人，也不是单纯的事，而是事与人的连接。管理的合理性来自问题导向，没有问题，就没有管理。这里所说的事，不是管理者或作为管理对象的人的个人私事，而是企业之事，是基于企业目标，大家共同认知到其重要性的公共事务。区分公私，不把一己之私，包括可能影响对事情做出判断的个人情感带入到工作之中，是职场对于管理者的要求。管理者面对自己的管理对象，要具备旁观者的冷静心态，因此做出的决定才不会偏颇。管理者的使命只有一条，就是改变现状，创造价值和未来。为此他需要排除一切干扰，以正确的方法做正确的事。管理者追求的改变，本质上是事的改变，而不是人的改变，但事与人是连在一起的，改变事，需要改变人，因此，启发人、影响人、教练人、激励人，始终是管理者最重要的工作内容。即便如此，管理者还是要清醒地认识到，改变人不是目的，而是手段。围绕人开展的一切工作，都不能脱离事物的本质，管理者只能就事谈人，而不是相反的因人谈事。最糟糕的管理者莫过于：论事理时，他总谈人；论人功时，他总谈事。不是所有的人都适合做管理者，尤其是做高层管理者。管理者需要把工作视为人格修炼的最好道场。“做事先做人”的说法尤其适合管理者，管理者在面对自己的管理对象时，首先想到的应该是责任，而不是人情。责任感是一切伟大人格的基础。
以下几类人，或最不适合管理者的身份：
其一，工于权谋者。权谋者把他人作为自己私欲的工具，工于心计，精于投机取巧，因此不可能成为公共利益的代言人。
企业永远不是一个人的事业，即使是企业创始人，也不能将个人野心和商业机会混为一谈，他需要区分自己的愿望和组织的立场；需要区分自己与员工的工作关系和工作之外的私人情分；需要诚信、坦荡，不推己责，不居人功；需要从自我践行的意义上理解价值观和道德，而不是将之视为工具。组织需要凝众人之智、集众人之力的文化氛围，而不是相互牵制的权谋政治。权谋是破坏信任最大的隐患，而企业发展的过程，就是一个由内到外不断发展信任的过程。
其二，技术官僚。有一类人，永远只关心自己兴趣之内的事情，并基于兴趣沉迷于细节之欢，于其个人，这当然不是什么坏事，甚至可以为人称羡，但于工作中，如果一个人只关心自己的一亩三分地，守分工之职，而不尽合作之责，无疑，不可能最大化地创造绩效。企业以人与人合作的方式创造价值，而管理，就是促进这种合作。技术官僚只关注过程和手段，不关注结果和目的；只关注流程设计形式上的完美，不关注事实之复杂和环境的易变；只关注细节，不关注整体⋯⋯凡此种种，造成的问题是：管理不服务于经营，工作向内而不向外，企业死于业务行政化。
其三，刚愎自用者。人的性格各异，每一种性格都有优缺点，只要认识到这一点，循循善诱，每个人都可以扬长避短。我们相信管理者的不同性格可以成就不同的管理风格。风格有差别，无高低，只要有助于企业发展，就切实可行。但有一种特殊的性格缺陷者，绝对不适合管理者身份，即完全以自我为中心，听不进不同意见的刚愎自用者。
集众之力，需要以众人之事为中心，而不是以权力或权威为中心。刚愎自用者甚至把自己凌驾于权力或权威之上，完全以自我为中心，他不会倾听也不懂得倾听是一门管理艺术，他迷信自己的判断而看不到构成事实更多的关联要素和变量因子⋯⋯最终，如果他高居一定的职务，便会将企业资源变成满足个人偏爱的私有物品，必然地，企业组织将因此衍生出圈子文化和权谋政治，最终死于一盘散沙。
管理者如何推广自己的管理思维
管理者倚重自己的管理思维，希望自己的团队最大限度地认同并践行自己的管理思维，是再正常不过的事了。管理者的成功也往往决定于他的团队在多大程度上接受他的管理思维。管理者所推动的沟通和交流，其大部分目的都在于推广自己的管理思维。即使如此，管理者对推广自己的管理思维还是需要怀有审慎之心，因为管理思维不同于其他思维，具备较强的外部性效果，一旦引发错误结果，蒙受损失的不只是自己。以下原则，管理者应保持清醒认知并身体力行：
保持谦卑之心，真正理解经营目的和业务实践永远比自己的管理思维重要；
倾听重于表达；
忠于职位发声，决不越俎代庖；
从思考中找到乐趣，以此不断地推进对自己管理思维的反省；
追求知行合一。