方向感来自把本业做到极致
方向感来自把本业做到极致
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随着技术更新的加快和所谓颠覆性创新的难以避免，不少企业家在感到生意越来越不好做的同时，还感到不知以后应该怎么做，即找不到方向感。实际上，在市场上生存和发展没有固定的模式，如果把方向感理解成对未来成功模式的预定，能把这样的方向感找到，更像一场豪赌，在此之前“押宝”难免会有一番焦虑。只要坚信无论风云怎样变幻，未来的汽车还是汽车，豆腐还是豆腐，把本业做到极致本身就是方向。
改善目标就是方向
把本业做到极致并不神秘，就是勤于改善，把手头上的事业做的更好。能在市场上形成一定的基业已属不易，而基业长存就是要保持不断改善的动力。与精心规划未来基业的蓝图，按图索骥相比较，不断改善更为实在，会带来意外的惊喜。有资料表明，日本丰田起初没有宏大炫目的战略规划，只是默默地改善一切浪费和不合理；谁都没有想到，一群“土包子”在日本偏僻的农村，做出一个利润极高的汽车企业。
一个张一鸣讲企业价值和竞争力的小视频认为，你要做就做新的东西，别人做这个东西已经做得挺好了，你再去做是没有价值的，所以你要去创新，去做别人没做好的领域。这其实涉及到市场入局者与局中人的区别：正在“做这个东西”的属于局中人；而“做新的东西”的则指向入局者或者准备入局者。这当然不是说像丰田这样的市场主体局中人不必创新，可以满足于“已经做得挺好”的现状；恰恰相反，那需要将不断改善作为自己的目标。只不过相对于创新而言，是路在脚下。当小学毕业的丰田佐吉钻研改善织布机时，他没有预先策划一个目标，也没有想到自己发明的“自动化”，让一个工人可以同时照管30～40台设备。这里的“没有想到”只是说，将改善作为下一阶段目标的实际效果更好。
没有“预先策划”不等于没有方向，这个方向就是将手头上的事做到极致，离不开对理想状态的追求。对理想状态的追求是一种动力，需要在实务中体现出来，必须有所作为。这意味着在种种不确定因素的挑战面前，需要把焦虑或者迷茫暂且放下，保持一颗平常心，在把当前的事情做好的过程中实现心灵的解放。之所以不必预先策划就能找到方向,那是因为我们常有这样的体验，找一件东西总是找不到，费了很大功夫后才发现，那东西就近在眼前，唾手可得。所谓理想很丰满，现实却“骨感”，对理想状态的追求就是要努力缩短两者之间的差距，否则就成了眼高手低。当然，对理想状态的追求也不可理想化，而改善并非一步到位，常常是在尽力采取改进措施的情况下，达到次级理想状态。
如果说与理想的差距是缺陷，那么缩小差距的改善颇像《诗经》中所说的“执柯伐柯”，即用过去的斧子去砍伐未来的斧柄。执柯伐柯又叫操斧伐柯，比喻可就近取法，《诗·豳风·伐柯》云：“伐柯伐柯，其则不远。”《中庸》引此文，朱熹集注：“柯，斧柄。则，法也……言人执柯伐木以为柯者，彼柯长短之法，在此柯耳。”由此既可以体悟出通过改善找到方向感的原因，也可以让我们从中明了找到方向感的一种路径。尽管未来的发展会产生这样那样的“颠覆”作用，但是基本的需求模式仍然存在；未来的技术无疑会很先进，但那都是用原有的技术工具开拓出来的。只不过这种开拓不是简单地重复，需要保持精益求精的精神，将原有的事情做的更好，更上层楼。
极致标准水涨船高
我们可以从珍贵历史文物上看到，不少精致的制作巧做天工，今人也难以企及。这就表明，将手头的事情做到极致的价值是可以穿越时空的。当然，对此产生的种种赞叹是相对于当时的技术条件而言的，超越了人们心目中的正常标准。判断一件事做得好不好，离不开一定的标准；但不断改善又不能仅仅满足于一般的标准。用丰田的管理经验来看：“标准就是用来改进的”。对标准的改进其实也是一种方向感，需要与时俱进。
与历史文物在我们今天看来不计工本不同，在市场提供商品或者服务需要考虑效率与效益。这就表明，能否将把本业做到极致，不仅是一个有没有这种能力的问题，还存在着对利益的考量。相对于怎么赚钱怎么做，把本业做到极致，把手头的事情做好需要更多地付出和投入，承担更多成本，货真价实难抵假冒伪劣的投机。因此把本业做到极致的方向感首先是对取之有道价值观的坚持，是对取得市场信用的投入。其次才涉及到产业方向的选择。相对于产业方向的多元化，赚钱的门路很多，而特定时期总会有特定的行当最赚钱；如果什么赚钱做什么，朝三暮四，反而会丢弃原有的优势。把企业家精神用在打磨自己企业的核心竞争力上，价值观上的意义就是要抵制短期利益的诱惑。
把本业做到极致作为对自己潜能的发挥，基础是自己跟自己比；然而相对于同行竞争的存在，所谓极致还需要在对手之间比，不能满足于自卖自夸。面对竞争对手的跟进，对极致评判的水涨船高，既需要依靠工匠精神，又离不开创新精神的发扬。按照马克思的理论，创新可以带来超额利润，于是所有的资本就会跟进，跟进的过程就是利润平均化的过程。无论什么产业，创新可以带来超额利润、资本跟进、产生平均利润，利润平均化以后就会有新的创新来打破这个均衡。这既反映了资本的本性，又符合我国传统文化中取之以道的规律，可以说是义利统一的，体现的是一种良性互动。这当然不是赞美资本，而是说在把本业做到极致也是竞争态势倒逼，与其被动应对不如主动深耕。
面对老板找不到方向感的感叹，华为的做法是“让听得见炮火的人呼唤炮火”。把本业做到极致与此并不矛盾，只不过华为的做法似乎更多的反映了市场需要的提升。听得见炮火的人应该有两部分，一部分是一线直接面对客户或者消费者的营销人员，他们更能把握市场脉搏，洞悉市场动向。随着技术的迭代与消费能力的提升以及个性化需求的凸显，所谓把手头的事做好既不能孤芳自赏，也不能只顾埋头拉车，不断改善消费体验是必要的。另一部分是来自生产或者服务一线的声音，他们在实践中总会发现这样那样的问题，也有自己的诉求和呼声，都需要及时应对。所谓“没有任何借口”的执行，只是企业家的一厢情愿，往往会堵塞言路。对管理者来说，“没有问题的人问题最大”，没有持续改善的眼光难有方向。
坚持内生增长战略
按照泰康保险集团和中国嘉德创始人陈东升的说法，把本业做到极致应当是一种长期主义；不过陈东升将长期主义比作商业“捷径”则反映了部分企业家对方向感的理解：似乎方向感就是对捷径的捷足先登。其实不然，对方向的选择应当怀有敬畏之心。所谓开弓没有回头箭，一旦认准了一个方向，意味着成败在此一举，不能心存侥幸。这就表明，把本业做到极致的长期主义是方法论也是价值观；作为价值观需要以正理企。
简单说来，把本业做到极致与以正理企之间的关系，就是陈东升所说的长期主义要坚持商业向善。只不过以正理企不仅指的是外在的向善，更需要内生式增长的能力，离不开正气充盈的文化氛围。在企业内部，人们之所以愿意把手头的事情做好，并且能够长期坚持，那是相信这样做能够得到合理的回报。如果实际情况也是如此，那就证明企业的经营者确实是在以正理企。华为总裁任正非先生说过：华为绝对不让雷锋穿破袜子。与左顾右盼的投机不同，把本业做到极致需要默默奉献；毫无疑问，奉献者得到合理的回报，让雷锋不吃亏，会涌现出更多的雷锋。让投机取巧者不得志，让实干精进者不吃亏，这样的公司就有了正气和正义；反过来说，企业内部的精益求精就会有持续的动力。
如果说商业向善的本质是以人为本，那么除了要让员工享有劳动者应有的尊严，还需要努力不断提高他们把本业做到极致的能力。这也是以正理企之“正”的重要内涵，即在先进生产力方面有相应的话语权而不是跟在别人后面亦步亦趋。丰田公司的在岗人才发展计划值得借鉴，其核心是上级就是下级的导师，上级要给下级安排好工作任务，从而促进下级的成长。第一步：赋予适合部下的工作，即“有一定难度”的工作；第二步：激发本人的干劲儿，即“有干劲儿的工作”；第三步，日常跟进，督促贯彻实施；第四步，给予成就感，即“有成就感”的工作。其实，在技能提升方面，上级未必一定比下级强，在倒逼的同时完全可以开展官兵教、兵教兵的互动，将干中学与岗位练兵结合起来。
把本业做到极致的正气养成非一夕之功，本身就需要长期坚持。这同时表明，所谓极致并非一开始就完美，改善是一个持续的过程。即使退而求其次也不是可以将就，规范化是必要的。按照一般的理解，规范化就是要做市场和监管的好学生，同时在企业内部打造科学的治理结构，明确责任，共同对消费者或者客户负责。秦朝吕不韦任相邦时期有一个做法叫做"物勒工名"，从相邦、工师、丞到一个个工匠，层层负责，任何一个质量问题都可以通过兵器上刻的名字查到责任人。《唐律疏议》中明文记载，“物勒工名，以考其诚，功有不当，必行其罪”。虽然这属于底线思维，而将本业做到极致同样也需要这种精神，以便杜绝假创新、假极致，以确保改善是在坚持质量发展的道路。