百丽国际盛放：当你把艰难变成常态，你就不觉得艰难了
物体的质量越大，其惯性就越大，组织也是如此，公司越大，变革就越难。不少传统企业在跨越转型这条鸿沟时，容易徘徊不前，甚至跌落谷底。但是，总有一些企业能找到“秘诀”，穿越鸿沟，走出微笑曲线，不断蝶变，比如，“鞋王”百丽。
2017年7月27日，百丽国际（以下简称百丽）正式宣布退出香港联合交易所，市场一片哗然。而这一天，却为百丽拉开了数字化转型的序幕。
百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁盛放（内部称“小盛总”）说，“对于上市公司来说，会有很多条件限制，很难做好企业转型，而私有化更利于公司进行全面的变革和调整。”
百丽的数字化探索可以说是行业当中最早的一批。早在2016年，百丽就实现了销售数据实时在线化。在2017年启动全面数字化转型后，百丽陆续产出了许多数字化成果，比如：
2018年实现门店实时数字化，在生产系统推行精益项目；
2019年，百丽实现线上线下货品一体化，同时启动会员系统重构；
2020年，百丽启动组织数字化建设……
这些动作和成果，极大提高了百丽的运作效率，也降低了百丽的研发成本。
对于百丽的数字化转型，杨国安教授评价说：“百丽这次变革，是自上而下进行的。只有顶层调整了，方向用对了，下面的人才能跟对。”
01
“鞋王”退市，传统企业遭遇了什么？
杨国安：欢迎到《一问》栏目，这里有一个问题先给你，你觉得今天的世界和20年前最大的变化是什么？
盛放：我觉得就是互联网，互联网这20年给人们的生活带来了天翻地覆的变化。百丽过去的辉煌在于中国改革开放的起步阶段，那时候实际上是渠道为王的时代，是品牌和物质不是很充裕的时代，而我们当时的零售地区（零售的区域化职能划分）的组织是非常健全的。
我们当时的核心竞争力就是两头，一头是供应链，就是自己的工厂；一头是零售终端，10个零售大区。过去这些年，百丽成功的经验就两点：一个是渠道的最大化，另一个是供应链的快速化。
杨国安：为什么这两个是你们核心的竞争力？而且，这两个核心竞争力到2017年好像不太灵了。
盛放：互联网带来了客户的变化，便利性、高性价比、个性化都在发生变化，而我们没有很好地应对客户的变化，公司还是在固有的跑道上，基于原有的对客户的认识在运作。所以，聚焦客户的变化，实际上是我们这次变革的一个主要因素。
零售地区、工厂承担了很多品牌的角色，而品牌部门的力量非常薄弱，而且相当不健全，这就是我们当时的现状，叫角色错位。另外，从资源角度来说的话，因为角色错位，所以造成了资源错配。
杨国安：资源错配是什么概念？
盛放：我们的各个部门各自为政，职能部门、后台部门不是以业务为导向。我们大部分的资源都集中在零售地区，还是按以前那样的渠道为王，还在拼命开店，总部、设计、研发乃至工厂的迭代更新是不够的，全部资源都在零售终端。实际上，由于互联网的发展，纯线下的效率已经在递减了，而我们还在大量地投放，资源在终端，这就是资源错配。
杨国安：为什么不能作为一个上市公司去转型？私有化会给你更多时间、空间吗？
盛放：我觉得私有化很重要。因为我们这几年的变革需要冒很多风险，而作为一个上市公司，由于上市公司的相关规则，我们会受到很多限制。但对于一个退市公司，更有利于公司的整体变革和调整。
杨国安：我觉得对零售业来讲，百丽面临几个共同的挑战。
第一，线下渠道面临很多线上渠道的冲击；
第二，零售业往往拿的货品同质化很高，但是当这个市场不是简单的粗放式成长，而是要求更多个性化、更多对你品牌的认同感时，同质化的货品可能就更难做了；
第三，对于零售商，特别是百丽这种自己有品牌的企业，它的库存管理更加重要。比如服装业、鞋类，你表面上看它成本很低，好像赚很多钱，但你没有看到后面一大堆库存，库存货非常便宜，很多企业亏就亏在这里。
对于上市公司来讲，不私有化很难，因为股东的期望会使它压力很大。所以，私有化给了百丽很大的空间，能做一些新的尝试。
02
拥有“理工男”基因的百丽，
如何用数据提高敏捷度？
盛放：百丽在转型中，主要做了三个改变：
第一，从零售单核驱动变成品牌+零售的双核驱动；
第二，从线下零售网络最大化变成全渠道网络最大化；
第三，从供应链的快速反应变成多品类全价值链的快速反应。
我们未来的战略是基于核心竞争力的重塑和升级，我们的战略也是基于数字化赋能的。
以前我觉得百丽就是一个“理工男”，从老盛总到我们都是学理工科出身的。对于数字化，我们是很愿意接受的。我们整个数字化的进程在这个行业当中是进展比较早的，整个集团投入了8~9亿来做数字化转型。
杨国安：我对整个价值链的数字化很感兴趣。我听说你们的零售店到2018年年底，所有店都装上了APP，店长可以看到总销售额、SKU（单品）库存、店员销售额等等，这个东西跟之前相比，它最主要体现的价值是什么？
盛放：第一，我们实现了管理的实时化。店长过去要做很多统计性的工作，数据化的工作，以及要做很多报表性的工作。现在我们的报告基本上是自动生成的，它极大地提升了管理效率。
第二，我们实现了跨店的货品调动。如果我这个店铺来了客户以后，没有鞋了，或者没有客户的尺码，店长能够在手机上查到周边三公里之内其他店铺的库存，马上可以做出调拨的行动。
杨国安：这个调拨在内部有没有结算机制？
盛放：对于O2O（线上线下一体化），首先要打通利益，当时，我们线上的电商部门是单独利润考核的，我们线下的各个管理分区，也是单独利润考核的。那么，若想跨利益部门调动货品，就需要有一定的规则。
我觉得对于零售地区和电商来说，过季货品、平滞销货品线上化，大家都愿意，但是往往最难的是畅销品线上化。对于畅销品线上化，我们也会给零售地区一定的利润，也就是说，我们内部有一个结算机制来加大零售地区的积极性，比如，店员在线下卖一双鞋的提成和帮线上发一双鞋的提成是一样的。
杨国安：在这个过程中，你们就用了很多的导购，导购不用等到客户到店再介绍货品，而是可以直接通过微信小程序推荐货品。
盛放：是的。我们不仅完成了跨店的打通，还打通了线上和线下。所以在2018年的时候，我们已经开始了线上线下库存的共享，因为对客户全场景的服务和体验，越来越重要。我们现在线下的客户数据是掌握在自己手里的，所以我们可以做到对客户的触达、对客户行为的研究。
杨国安：我听说在店与店之间，你们也有一些游戏化的东西。
盛放：是的，我们在APP里面加入了一些游戏化的PK模块，比如店铺之间联单率的PK、卖新品的PK、换季时的秒杀PK等各种各样的PK。我们不光有PK赛，还有即时激励机制，比如店员参加了一次培训，会获得一些积分，他即时就能在手机上看到自己的奖金在不断增加。对于年轻人，这是一件很开心的事情。
杨国安：能不能讲一下你们现在供应端的数字化，包括商品的预测、库存。因为我知道服装业表面上利润很高，但是库存一大堆，那里才是亏钱的地方。所以你们在这方面怎么用数字化帮助你们处理库存、商品的预测，能不能介绍一下？
盛放：我们刚开始说百丽以前资金周转、库存控制好的一个重要因素是我们的补货模式，原来是40~50%的首单，剩下来全是补货。我们以前叫订补模式，现在叫订补迭模式。
订补迭模式更快速，“迭”就是迭代研发，“补”就是补货，“订”就是订货。所以我们现在的比例是433，也就是40%的首批订单，30%的补货，30%的迭代研发。原来一年可能是6次订货会，现在大部分品牌已经没有订货会了，都变成了迭代模式，它大概一年迭代11~12次。
订补迭模式实际上是我们面对客户需求变化的一种新模式，我们应用下来也是非常好。那么，数字化在这个过程当中体现了什么样的价值？
举个例子，我们在2018年双11的时候，第一批冬季鞋上市之后，我们根据前一年和最近的各个平台上的大的数据，发现冬季的马丁靴是一个非常重要的品类，曝光的次数非常多。然后，我们再看我们上一年的订货，2017年11月份，我们的马丁靴销量占总销量的1%，如果说按照一般的产品企划来说，最多也就是增加2%。但是我们觉得这个可能是超常规的量的爆发，因为只有前期的点击量做预测，所以我们需要一点点验证。
那么，我们在8月份初步定了5款马丁靴，放在线上做预售，看反应，发现市场反应非常好。然后，我们在5天内从5款增加到了20款，我们在天猫有一个上新的波次（9月9日产品上市），二次实测非常好，15天之内，也就是9月24日，我们把这20款产品全部铺到线上线下，再次验证了我们这次是正确的。最后，我们马上做补单，双11再爆发一次。这一个冬季下来，我们在这一个品类上，销售量占比达到了总销量的25%。
这套节奏打法，都是靠数字化做支撑的。当然，仅仅有商品企划、研发设计的数字化是不够的，更重要的是后台的精益生产、PLM（产品生命周期管理）系统能够跟得上，所以我们的补货速度非常快。这就是1%到25%的故事，25倍的爆发。
杨国安：我看到百丽用数据做订补迭模式，打破了服装业的积货，要做到这一点，首先你要对数据很敏感；其次你要有快速反应的供应链能力，但一般零售企业很难做得到。百丽的特点就是一体化，供应链是它自己的，能够完全配合它。一体化的好处就是足够敏捷，但是它要敏捷，很多时候要靠数据。
03
400万人的脚型数据，
让百丽大幅提升研发效率
杨国安：数据化的技术是如何提升你们的核心竞争力的？
盛放：比如在研发上的应用，百丽最大的一个长处是零售终端店铺数量多、客户的触达多，所以我们采集了大概400万人的脚型数据。目前，我们拥有全世界第二大的脚型数据库，我们能够把脚型数据相对标准化，因为鞋类产业跟服装产业还不太一样。
到目前为止，鞋类产业的生产制造不是自动化产业，而是一个手工产业，核心原因就是因为数据的标准化难度非常大。我们在研究了400万的脚型数据后，固定了鞋楦的后身部分、桥位部分，大大缩短了研发鞋楦的时间。
杨国安：我记得很多年前我到店买鞋时，他们会量量我的脚型，然后给我定制一双适合我的脚型的鞋。未来你们会走这个路线吗？
盛放：其实我们在定制化上也做了一些尝试，我们叫宽窄楦和大小码，大概能解决客户的痛点，比如有的客户买不到大码，买不到小码，或者是他的脚太窄、太宽，同样的一个码数鞋型不适合他，我们能解决这个问题。
杨国安：经过数字化转型，回顾前面三年，通过数字化转型，你们有什么阶段性的成果？
盛放：我觉得从这几年下来，客户对于我们产品的质量肯定深有感触，对于我们顺应市场流行趋势的能力和速度肯定有深刻感受。
我们原来是一个传统的女士时装鞋公司，我们很少有运动鞋的产品，到2020年春夏，我们的运动类产品的销售已经占到整个女鞋销售的30%以上。我们快速适应了市场变化，顾客也能感受到。
04
带着6万时尚鞋服员工，
百丽如何“转身”？
杨国安：在组织管理转型的过程里，你觉得你最突出的挑战是什么？
盛放：我觉得最重要的是组织和人的挑战。因为你要从一个原有的组织形态，大家习惯了几十年的一个组织形态，原来待在一个相对舒适的环境的状态，变成一个适合未来的变革，适应未来挑战的状态是最难的。百丽退市以后，董事会、老盛总做了很多工作，帮我减轻了很多压力。
杨国安：那么，在文化、人才、管理架构方面，能不能讲讲你们有什么新的要求和变化？
盛放：从管理架构来说，因为我们的零售网络全是直营，我们在全中国最多的时候有400多个城市的渗透，基本涵盖了所有的一线、二线、三线、四线及部分五线城市。由于我们的渗透率非常高，所以管理层级非常多。原来有5个层次：从总部-大区-省区-管理城市-经营城市。现在，我们把五个层级变成了三个层级：总部-大区-管理分区。
所以在过去几年，我们线下虽然没有获得很大的规模增长，但是单店的效益提升了很多。
杨国安：你做过最艰难的决策是什么？
盛放：每一步都很艰难，当你把艰难变成常态的时候，你就不觉得艰难。
杨国安：但是有没有一些令你很担心的、很焦虑的决定？
盛放：我觉得可能反而是零售地区的组织结构的调整。总部的调整是做加法，因为它是一个由弱变强的过程。零售地区不是做加法，而是做优化，无论是五变三的组织层级优化，还是大区的划分和调整，在做优化的过程当中，就会碰到很多人的问题，组织的问题。
另外，当时的零售地区士气非常低落，因为线下没钱赚了，效率不高。所以你在每个阶段的尺度的把握就很重要，需要比较谨慎和小心。
杨国安：科技数字化方面有没有什么改变？
盛放：我们在疫情阶段，已经可以做到全员在线，疫情之后（到6月份），我们统计了一下，大概视频会议有2万场，10万人参与，培训会议有1000场，7万人参与。
因为我们还在变，估计再过一年，百丽的组织架构基本可以做到稳定性和标准化，总部和零售地区、总部和供应链、生产、上游之间的打通，也能够做到。那么，这样的组织在线就有基础。
另外，特别重要的是我们在局部的部门建立了项目的群管理。比如，我们的电商部门和科技中心针对618项目，建立了群管理，极大地提高了他们的管理效率。
杨国安：能不能讲讲人才这方面有没有什么新的要求？
盛放：从文化的角度来讲，高素质人才首先要符合公司的价值观，对公司的愿景和使命要有深刻理解。
对于我们公司来说，我们特别强调有时刻面对挑战的能力、面对变化的能力，这个挑战不是别人对你的挑战，而是自己对自己挑战的决心。还有一个很重要的原理，要有开放的心态和学习的能力。
最近这三年，我们最主要讲的是“聚焦客户，成就奋斗者”，什么是奋斗者？面对挑战的才是奋斗者，不待在舒适区里面的才是奋斗者，有学习心态的才是奋斗者。
未来5年，我们有一个非常艰巨的任务：公司员工的年轻化和知识化。后期，我们会在科技中心、客户服务这两个板块引进人才，我特别关注的是业务+技术背景的人才。
这个世界上最缺的人才是什么？既不缺技术人才，也不缺业务人才，缺的是连接两端的“桥梁”人才。综合人才很难找到，但是懂业务的技术人才和懂技术的业务人才，就是桥梁。从个人职业生涯发展来说，“桥梁”人才是最值钱的。
杨国安：成功企业最大的问题是有一些惯性，有一些包袱，那么要它做这么大的转型，而且没有什么大的手术，百丽还是算做得蛮不错的。变革往往要解决顶层的事情，顶层动不了，你下面整天动也搞不定。顶层调整了，方向弄对了，领导层弄对了，下面绝大部分的人都是跟着高管来走的。所以，我觉得所有变革，还是要从上面先开始。
结尾
船只越大，越难以转舵调向，而百丽这只大船，足够大，航行得也够远，转型难度之大，可想而知。
但百丽在几乎没有进行组织“大手术”的前提下，得益于二十多年的企业文化基础，以及数字化的较早布局，在原有核心竞争力的优势上，通过对业务的梳理和运行效率的提升、组织架构的关键性调整，明确方向，建立套路，聚焦资源，树立信心，以消费者中心展开数字化探索，成功进行了转型，实属不易。这其中，领导者的思想转变是百丽成功转型的根本因素。