疫情之下着急要做新零售,98%的企业老板都弄错了!

疫情缩短了数字化转型对传统企业教育的认知,也加快了传统企业新零售布局。

过去两个月,至少30位有零售门店的企业老板来咨询,我要做新零售,我要加快企业的数字化转型。身边还有一位两年前认识的,一家区域有着300多家门店的教育机构的老板,当年认为他理解了新零售,自己能干,结果干了两年,发现投入很大,效果很差,不仅浪费了资源,更浪费了时间。

更多的餐饮企业的老板,由于堂食完全无法营业,于是乎,便亲自带领,展开他们认知的新零售,建一个网上商城,把方便菜,半成品菜放到线上,期望能有些流水。

媒体跟进把这些行动作为了案例,然后传播开来,大家都这样做,认为这就是新零售。

更有老板带着高管团队,认真研讨数字化转型和新零售,于是短短几天就制定出宏伟目标,我们开发几道菜品,适合线上销售的,然后在天猫、京东销售,找这方面擅长运营销售的公司合作,预计投入多少钱做广告,然后回来多少利润,再投入进去,期望3-5年,达到30亿销售,这样公司有很好的估值,好成为公司的第二增长曲线。

然后平台推广直播,于是跟进直播,好像大家不通过直播卖点货,就又落后了……

这些动作都很危险。

病急乱投医!

如果只从字眼上理解新零售,只是把线上当作一个空白市场来拓展,补充业绩增长的压力,仍旧会像今天在线下遇到为顾客创造价值能力产生了瓶颈一样,在线上也会遇到绕不过去的坎,而且一开始就行不通。

问题在哪里?必须回到本质上去思考。

01

零售门店数字化增长的结构性效率的本质

零售门店经营的本质是经营的时间和空间,传统的经营里,店铺的经营时间和空间是锁定的,提高门店增长的核心在于运营效率的改进。围绕着门店效率的改进,传统的营运技术不断的丰富,差异的大小,就是企业对于这项技术掌握的熟练程度,管理上执行的力度。
因此,在这一结构下,企业可以看得见增长的前提是:效率提升。而在结构上,提高营业时间的潜力已经不大,增长靠扩空间只有多开店铺。
移动互联网到来,让零售门店的增长出现了结构性的变化。通过对门店数字化的改造,同时完成从经营商品到经营顾客的思想转变,把过去单一门店的经营时间和经营空间,完成了质的转变。
也就是说,我们把传统门店数字化完成改造以后,把传统门店升级为超级门店,与此同时,我们的经营思想从商品经营转到了顾客关系经营这样的维度,我们经营顾客的时间,也就是为顾客价值创造的时间,从有限的时间,可以通过数字化变成了24小时,经营空间原则上变成了无限大。
这就是数字化的增长。我们为顾客价值创造的时间和空间,通过数字化而扩大了时间和空间。
从这个维度去讲,整个门店数字化转型,便有了战略的出发点,不是为了数字化转型而数字化转型,是为了把门店打造为一个超级的数字化门店,数字化转型应用的一切思想,都要从经营顾客关系的这个维度展开。

可以说,如果不是转向经营顾客关系,围绕着顾客,或者用户关系展开的数字化转型,都将让大量的数字化投入走进弯路,从而错失未来十年的新商业的战略机会。
所谓的线上新零售,就是经营顾客思想的具体呈现,是数字化门店的延伸,是围绕着门店顾客数字化服务的延伸,而不是电商交易,它是一项服务,比电商交易更高级的服务,比电商交易更难的一项服务。
这是因为,如果你真的去做新的零售交易,将再次回到供远大于需的竞争窘境,也干不过那些大的电商零售巨头,别看一开始有些电商零售的机会,但真正在战略上是错误的,并且会付出惨重的代价。
过去一两年,我们看到一些企业,因为没有看清是电商,不是围绕门店做的新服务,投入了很大的精力,不仅亏损严重,而且浪费了时间等企业宝贵的资源,教训惨痛。
但仍有一大批企业,不做思考,前赴后继,涌向这条不归路。

02

经营商品到经营顾客关系的思想转变

——从交易到服务

为什么企业要完成从经营商品到经营顾客关系的思想转变?

这是迫不得已的思想转变。

自1776年分工理论创立以来,人类社会进入工业化时代,机器代替人工,随后更多技术的进步,使得社会的供需矛盾发生了逆转,从需大于供,转到了供大于需,而且这种局面的演化越来越甚。

由于我们是从供应短缺时代开始,所以一切经营的本能就是盯着商品本身,把商品的品质以及交易过程的方方面面做好,生意自然就能提升,取得好的回报。

所以在这样的环境下,形成了我们对于经营的方方面面的认知,整个文化或者经验都沉淀在组织中,我们本能的认为,企业经营就应当如此。

当遇到困难或者挫折,业绩下降,我们本能的从问题出发,检视到企业发展中的很多问题,比如执行问题,团队问题,管理需要提升问题,然后这些如果得到改善,肯定会对经营所面对的困难,起到改善作用。

事实的确如此。这种通过效率的改善,的确促进了交易短期的改进,但感觉上总是差强人意,总也找不到最初企业那种迅猛发展,如日中天的感觉。

但你会看到,你改善的进步,不如环境供需变化的恶化更快,竞争者都同样在做这样的努力。

所以我们必须从结构性完成转变,这种转变是战略性的。

这种战略性的转变,是基于这样的一个战略性转折机会,所有的企业面临着供需严重失衡的环境下,必须把商业经营的理念进化升级到经营顾客关系的思想上来。

这就意味着,整个组织必须革新自己的思想,从经营商品的思想,到经营顾客关系的思想。

在此牵引下,组织经营的能力完成重塑。

从交易到服务。

这是比过去要求更高的维度。

企业必须还要确保过去交易中的商品的品质,交易的服务质量等一切要素。

与此同时,还要在组织基础上,建立一种新型的组织能力,这种能力是在过去的顾客价值创造基础上,创造的新型的价值,这种价值要和过去的价值创造一起,共同提供给顾客,新的价值创造,要以服务的形式提供给顾客,不再是简单的交易。

这就要把公司基础价值创造部分和新的价值创造服务,形成一种协同的能力,提供给顾客。然后围绕着顾客,为了持续不断的深化与顾客的关系,走进顾客的需求价值链,按照顾客的需求,不断提升组织为顾客创造新价值的能力,从而将企业的战略资源分布,找到一条清晰的路径。

现实的难点是,从交易到服务思想的转变,在行动中,一不小心,交易的顽固思想,就占据了统治地位,让转型事倍功半。

除了传统交易的KPI占据主导地位,还有整个组织,甚至整个社会的认知,都还不知道服务是何物,以为是那种围绕着商品的售后服务。

这里指的服务,是新服务,是为顾客创造出新型价值的服务,是可以定价的服务,是顾客真正需要的服务。

这种新服务落地的难点,不在于新服务的价值创造部分,而在于价值传递部分,如何与顾客进行互动沟通,修正价值创造,以及让顾客感知到新创造的价值。

因此,流行的私域流量应用,如果不是从思想上完成从交易到服务的思想转变,企业并不能真正得道,形成战略的力量。

而大多数互联网人,简单的认为,把线下流量或者全域流量等私域化,然后进行流量运营,就可以完成数字化增长,这都是短视,并不能真正撼动企业的数字化增长战略,形成组织整体的力量。

而真正有力量的数字化增长,在店、人、客一体化,回到我们所说有门店数字化的根本上来,扩时间,扩空间,从交易到服务,形成一套新型的运转体系。

何为店、人、客一体化?我们又是如何在这一理论上走过三年多实践的,我们又是如何实现顾客在线、员工在线、管理在线的,它们之间逻辑关系是怎么样的?下次再讲!

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