疫情之下着急要做新零售，98%的企业老板都弄错了！

疫情缩短了数字化转型对传统企业教育的认知，也加快了传统企业新零售布局。

过去两个月，至少30位有零售门店的企业老板来咨询，我要做新零售，我要加快企业的数字化转型。身边还有一位两年前认识的，一家区域有着300多家门店的教育机构的老板，当年认为他理解了新零售，自己能干，结果干了两年，发现投入很大，效果很差，不仅浪费了资源，更浪费了时间。

更多的餐饮企业的老板，由于堂食完全无法营业，于是乎，便亲自带领，展开他们认知的新零售，建一个网上商城，把方便菜，半成品菜放到线上，期望能有些流水。

媒体跟进把这些行动作为了案例，然后传播开来，大家都这样做，认为这就是新零售。

更有老板带着高管团队，认真研讨数字化转型和新零售，于是短短几天就制定出宏伟目标，我们开发几道菜品，适合线上销售的，然后在天猫、京东销售，找这方面擅长运营销售的公司合作，预计投入多少钱做广告，然后回来多少利润，再投入进去，期望3-5年，达到30亿销售，这样公司有很好的估值，好成为公司的第二增长曲线。

然后平台推广直播，于是跟进直播，好像大家不通过直播卖点货，就又落后了……

这些动作都很危险。

病急乱投医！

如果只从字眼上理解新零售，只是把线上当作一个空白市场来拓展，补充业绩增长的压力，仍旧会像今天在线下遇到为顾客创造价值能力产生了瓶颈一样，在线上也会遇到绕不过去的坎，而且一开始就行不通。

问题在哪里？必须回到本质上去思考。

01

零售门店数字化增长的结构性效率的本质

零售门店经营的本质是经营的时间和空间，传统的经营里，店铺的经营时间和空间是锁定的，提高门店增长的核心在于运营效率的改进。围绕着门店效率的改进，传统的营运技术不断的丰富，差异的大小，就是企业对于这项技术掌握的熟练程度，管理上执行的力度。

因此，在这一结构下，企业可以看得见增长的前提是：效率提升。而在结构上，提高营业时间的潜力已经不大，增长靠扩空间只有多开店铺。

移动互联网到来，让零售门店的增长出现了结构性的变化。通过对门店数字化的改造，同时完成从经营商品到经营顾客的思想转变，把过去单一门店的经营时间和经营空间，完成了质的转变。

也就是说，我们把传统门店数字化完成改造以后，把传统门店升级为超级门店，与此同时，我们的经营思想从商品经营转到了顾客关系经营这样的维度，我们经营顾客的时间，也就是为顾客价值创造的时间，从有限的时间，可以通过数字化变成了24小时，经营空间原则上变成了无限大。

这就是数字化的增长。我们为顾客价值创造的时间和空间，通过数字化而扩大了时间和空间。

从这个维度去讲，整个门店数字化转型，便有了战略的出发点，不是为了数字化转型而数字化转型，是为了把门店打造为一个超级的数字化门店，数字化转型应用的一切思想，都要从经营顾客关系的这个维度展开。

可以说，如果不是转向经营顾客关系，围绕着顾客，或者用户关系展开的数字化转型，都将让大量的数字化投入走进弯路，从而错失未来十年的新商业的战略机会。

所谓的线上新零售，就是经营顾客思想的具体呈现，是数字化门店的延伸，是围绕着门店顾客数字化服务的延伸，而不是电商交易，它是一项服务，比电商交易更高级的服务，比电商交易更难的一项服务。

这是因为，如果你真的去做新的零售交易，将再次回到供远大于需的竞争窘境，也干不过那些大的电商零售巨头，别看一开始有些电商零售的机会，但真正在战略上是错误的，并且会付出惨重的代价。

过去一两年，我们看到一些企业，因为没有看清是电商，不是围绕门店做的新服务，投入了很大的精力，不仅亏损严重，而且浪费了时间等企业宝贵的资源，教训惨痛。

但仍有一大批企业，不做思考，前赴后继，涌向这条不归路。

02

从经营商品到经营顾客关系的思想转变

——从交易到服务

为什么企业要完成从经营商品到经营顾客关系的思想转变？

这是迫不得已的思想转变。

自1776年分工理论创立以来，人类社会进入工业化时代，机器代替人工，随后更多技术的进步，使得社会的供需矛盾发生了逆转，从需大于供，转到了供大于需，而且这种局面的演化越来越甚。

由于我们是从供应短缺时代开始，所以一切经营的本能就是盯着商品本身，把商品的品质以及交易过程的方方面面做好，生意自然就能提升，取得好的回报。

所以在这样的环境下，形成了我们对于经营的方方面面的认知，整个文化或者经验都沉淀在组织中，我们本能的认为，企业经营就应当如此。

当遇到困难或者挫折，业绩下降，我们本能的从问题出发，检视到企业发展中的很多问题，比如执行问题，团队问题，管理需要提升问题，然后这些如果得到改善，肯定会对经营所面对的困难，起到改善作用。

事实的确如此。这种通过效率的改善，的确促进了交易短期的改进，但感觉上总是差强人意，总也找不到最初企业那种迅猛发展，如日中天的感觉。

但你会看到，你改善的进步，不如环境供需变化的恶化更快，竞争者都同样在做这样的努力。

所以我们必须从结构性完成转变，这种转变是战略性的。

这种战略性的转变，是基于这样的一个战略性转折机会，所有的企业面临着供需严重失衡的环境下，必须把商业经营的理念进化升级到经营顾客关系的思想上来。

这就意味着，整个组织必须革新自己的思想，从经营商品的思想，到经营顾客关系的思想。

在此牵引下，组织经营的能力完成重塑。

从交易到服务。

这是比过去要求更高的维度。

企业必须还要确保过去交易中的商品的品质，交易的服务质量等一切要素。

与此同时，还要在组织基础上，建立一种新型的组织能力，这种能力是在过去的顾客价值创造基础上，创造的新型的价值，这种价值要和过去的价值创造一起，共同提供给顾客，新的价值创造，要以服务的形式提供给顾客，不再是简单的交易。

这就要把公司基础价值创造部分和新的价值创造服务，形成一种协同的能力，提供给顾客。然后围绕着顾客，为了持续不断的深化与顾客的关系，走进顾客的需求价值链，按照顾客的需求，不断提升组织为顾客创造新价值的能力，从而将企业的战略资源分布，找到一条清晰的路径。

现实的难点是，从交易到服务思想的转变，在行动中，一不小心，交易的顽固思想，就占据了统治地位，让转型事倍功半。

除了传统交易的KPI占据主导地位，还有整个组织，甚至整个社会的认知，都还不知道服务是何物，以为是那种围绕着商品的售后服务。

这里指的服务，是新服务，是为顾客创造出新型价值的服务，是可以定价的服务，是顾客真正需要的服务。

这种新服务落地的难点，不在于新服务的价值创造部分，而在于价值传递部分，如何与顾客进行互动沟通，修正价值创造，以及让顾客感知到新创造的价值。

因此，流行的私域流量应用，如果不是从思想上完成从交易到服务的思想转变，企业并不能真正得道，形成战略的力量。

而大多数互联网人，简单的认为，把线下流量或者全域流量等私域化，然后进行流量运营，就可以完成数字化增长，这都是短视，并不能真正撼动企业的数字化增长战略，形成组织整体的力量。

而真正有力量的数字化增长，在店、人、客一体化，回到我们所说有门店数字化的根本上来，扩时间，扩空间，从交易到服务，形成一套新型的运转体系。

何为店、人、客一体化？我们又是如何在这一理论上走过三年多实践的，我们又是如何实现顾客在线、员工在线、管理在线的，它们之间逻辑关系是怎么样的？下次再讲！