深度分销模式即将成为末日黄花？★进化为均衡分销
文摘自施炜老师著作《深度分销》
01 介入式分销和非介入式分销
“介入”和“不介入”，首先是就制造商而言的。“不介入”意味着厂家不做分销商“份内”的事。而“介入”，则是指厂家影响流通领域。它有两种表现形式：一是参与或承担一些本该属于分销商的职能。
按照一般的厂商分工原则，厂家主要进行市场推广和产品助销，分销商主要从事回款、物流等销售活动。但在“介入”的情况下，厂家不仅“Marketing”，同时也要“Sales”—做了很多“销售”范畴内的工作，例如与分销商共同制定零售商进货及回款计划，乃至向零售商收款等等。二是跨越分销层面，与零售商发生关系，并直接管理零售终端。
选择“介入式”分销的，大都是本土企业。这一方面是因为有时厂家和商家能力不对称，分销商的素质达不到上游厂家的要求，厂家不得不“介入”；另一方面是因为渠道推力对于本土厂家具有特别重要的战略意义，只有“介入”方可心安；此外，严酷的竞争事实也告诉厂家，不掌握零售终端便没有优势，甚至不具备参与竞争的基本条件。
换个角度看，“介入”或“不介入”，实际上是对分销商作用与功能的不同定位。
显然，如果把分销商定位为“辅助型”和“中间型”的，厂家则采取了“介入式”分销（当然介入程度不同）；如果将分销商作了“全能型”定位，厂家则选择了“非介入式”分销。在分销模式的总体框架下，制造商具体的选择和做法有着广阔的空间和高度的灵活性。正因为如此，与外部环境和企业内部特质相契合的渠道策略才有了特殊而重要的意义。
“介入”和“不介入”，其次是就分销商而言的。分销商如果将服务、管理的触角延伸进入下游零售领域，融入下游的零售活动，那么则是“介入”的，否则就是“不介入”的。
“介入”抑或“不介入”，反映了分销商不同的战略意图，也体现了分销商经营内涵和服务含量的高低。以医疗流通行业为例，大部分的医药分销企业面向医院以及零售药店，仅仅具有平台功能—回款和仓储配送，而少数医药分销企业，则开始尝试和医院深度合作，如托管医院药房等。
02 深度分销的生成土壤
深度分销是我国一些著名消费品企业和品牌开拓本土市场行之有效的营销模式，是一些新兴企业迅速成长的强劲助推器。
近年来由于深度分销在实践中暴露出投入大、管理难等问题，有些朋友对这些模式是否必要、能否长期存在、是否适用于中小企业等提出了疑问。在笔者看来，在未来可预见的相当长的时间内，深度分销仍然具有生命力，因为它是我国特殊市场环境的产物，是基于国情的“中国式”营销的典范。
现在，我们简要地概括一下本土消费品市场的主要特征：
幅员辽阔，人口众多；消费者密度较大；
市场立体化，从发达大城市到欠发达乡村层级较多；
消费者细分丰富；相当多的消费者理性程度和知识程度低；
零售、分销集中化程度低；流通格局不稳定；渠道素质参差不齐；
存在过度竞争；价格战蔚然成风；“破坏”性竞争层出不穷；
许多行业仍有众多品牌，产业集中度较低，小品牌此起彼伏；
市场秩序混乱，厂商均存在不规范的市场运作；
广告轰炸，信息密集，事件营销丰富多彩，卖场“秀”如火如荼；
终端争夺激烈；终端建设步步升级；终端投入居高不下；
产品“概念”切换迅速，行业模仿效应较大。
这些市场特性迫使中国本土企业探索在本土市场上行之有效的独特营销策略组合。例如：要对产品的“拉力”和“推力”双重关注；需开发、利用优质通路资源，更有效地管理通路；维护市场秩序和利益格局，提高通路的满意度和积极性；需有效掌控零售终端，提升终端竞争力，确保“小闸口”有效出水，并对竞品进行阻击；需扎根基层，对通路（分销和零售）及传播的控制延伸到三、四、五级市场；在沟通传播上贴近、融入顾客，进行密集式传播，深化与顾客的关系，引导和影响顾客；等等。
03 深度分销的操作要点
深度分销是时代的产物，是对本土市场竞争特征的适应，也是对本土市场竞争要求的回应—只有这样竞争，才有可能取胜。基于上面的策略组合，深度分销的操作要点是：
第一，划分小分销区域（适度的“小”）：在与社会分销商合作模式下，将分销商（代理/经销商）辐射半径缩小至地、县范围。在自设或控股区域销售机构模式下，设立密集的区域销售机构（比如地级公司或经营部）。
第二，扁平通路长度，尽可能采取直营（直供）或者半直营（直供）模式。
第三，在分销、零售两个层面策略性地确定渠道组合，保证和提升渠道体系整体效能。
第四。服务零售商，充分管控零售终端；在零售场所拦截顾客；同时持续激活终端，保持终端热度。
第五，合理安排物流、商流、信息流的组合；流通价值链按零售终端订单以拉动的方式运行；根据终端客户需求，多频次、少批量敏捷配送；提高流通价值链运行速度。
第六，动态调节各环节渠道的利益，维护合理的利益格局；通过规范市场秩序，防止恶性、无序竞争对渠道利益的冲击。
第七，深化与渠道的关系，形成渠道壁垒—将竞品屏蔽在优质通路之外。
第八，以零售终端为依托，按照“营销决战在店外”的理念，将“现场”的范围扩大至顾客流量所在的任何地方（广场、小区等），通过各类主动营销活动和事件，充分掘流、引流。这样一个结构化的、整体性的市场深耕模式，其主要特点；一是注重通路的可控性，掌控流通价值链。二是与消费者对接，市场运作触及市场的深部。三是严格、细致的市场管理。四是人员较多的劳动密集型营销。
从操作角度看，深度分销有许多难点。其中最主要的难题有两个：其一，深度分销意味着密集式市场开发和运作，必将增大营销团队的管理难度。换句话说，只有能够建设、驾驭、管理庞大营销团队的企业，才有可能实施深度分销。其二，深度分销需投入较多资源，但如果投入不能带来相应的产出，它也就失去了意义。也就是说，通过市场深耕，必须打出粮食。
正是由于这两个难题的存在，深度分销的真正践行者少之又少；成功者往往成为了市场领导者。
04 后深度分销时代的厂商均衡
近年来在快速消费品、消费类电子产品领域成功的国内制造商，几乎都有一个共同的特色：向流通领域渗透延伸，自主进行市场运作和管理。它们要么既广又深地设立区域销售机构，取代社会代理商，直接向零售商供货并管理零售终端；要么将代理商职能限定在一定的范围之内（如作为资金、物流平台），直接掌握、服务零售终端。
同时，将市场运作和管理的区域划小，组建规模庞大的营销组织和团队，对市场进行精耕细作式的开发。这就是本章前面所分析的、人们耳熟能详的深度分销。
对流通领域的深度介入，是国内制造商市场份额优势迅速提升的有力武器，是其营销优势的来源，是许多外资企业所望尘莫及的中国功夫。它以厂家与渠道能力不对称为前提，依赖于厂家强大的渠道网络管理能力、人力资源管理能力以及企业文化的整合能力。
但是，从家电、手机、日用化工、食品等行业某些国内企业近来的遭遇看，深度分销模式遭遇诸多问题：
一是，随着竞争加剧，产品价格降低，厂家很难长期支撑居高不下的销售费用；
二是，随着渠道规模扩大、能力提升、厂家自有营销组织的效率往往不及专业流通企业；
三是，庞大的营销人员规模，几乎超越了厂家管理能力的边界。
对已达到一定销售规模和市场份额的较成熟的企业而言，“深度分销”可能依然有效（有些成本在先前的高利润时代已经摊销了），但对资源有限的新军以及中小企业来说则很难延用。
目前，除深度分销之外，厂商均衡分工模式，显示出一定的优点。其主要特色是：
第一，慎重把握直供宽度。顺应流通业尤其是零售业的业态演变和结构调整，与一些零售巨头进行直供交易；但同时慎重确定直供宽度，大量的零售商和网点仍由经销商（代理商）去覆盖和管理。同时，厂家业务人员对主要零售终端仍保持有效的管理，提供适度的服务。
第二，培育渠道伙伴。厂家和渠道伙伴均衡合作，厂家不再承担过多的流通职能；经销商/代理商能做好的，都交给其去做；能利用社会资源的，就不越俎代庖。相应地，不一味缩减经销商/代理商的规模和经营区域，不弱化经销商/代理商职能。一方面重新注重和大经销商/代理商合作（以前“深度分销”模式下，厂家通常与小区域的中小经销商或代理商合作），另一方面致力于对渠道成员的专业培养和辅导。
第三，打造专业化而又相对精简的团队。厂家区域市场管理机构和人员规模都控制在一定范围之内；人不在于多，而在于精，努力打造一支专业化、高素质同时又相对精简的营销团队。厂家通过高素质团队，加之政策杠杆和管理手段，有效地推动销售。
第四，保持市场操作模式的灵活性。厂商均衡分工模式的特点是可进可退。“进”意味着延伸至深度分销，“退”意味着恪守厂商分工。何时“进”“退”，何处“进”“退”，则可根据客观市场环境、竞争要求和厂家自身的资源条件等因素决定。而深度分销的问题在于“进”易“退”难，一旦削减人员，收缩阵地，就很可能影响销售势头和既有的优势。
需要指出的是，不能认为厂商均衡分工模式是对深度分销的超越。在某种程度上，它是深度分销的进化：达到同样的效果，但更多地利用了社会资源。而对很多中小企业而言，它是因能力限制无法实施深度分销的次优选择。总的来说，厂商均衡分工模式更适用于外资产品力强的品牌。
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