中国式分享制解不开的结——分享到管理层还是全体员工？
在分享制的实施过程中，是只与管理层和骨干分享，还是像华为那样，以奋斗者为本的全员分享？到底分享的范围应该限制在管理层、骨干层还是到全体员工？
我们的文化，通常被西方解读成更倾向于集体主义的文化，西方则是个人主义的文化。从理论上说，集体主义的文化应该更适用于推行分享制，但现实则恰恰相反。因为整个的利益分配机制没有设计好，集体主义的文化实际上压抑了个人的主动性和创造性。
在分享制的实施过程中，是只与管理层和骨干分享，还是像华为那样，以奋斗者为本的全员分享？到底分享的范围应该限制在管理层、骨干层还是到全体员工？
我遇到的几乎所有的或者大多数的做分享制的这些企业家，都觉得分享到管理层，分享到骨干，就可以了。因为效益是管理层和骨干创造出来的，不是员工创造出来的。
我坚决反对这种观点。现在的员工主体已经是90后了，许多都是独生子女。这代人的特点在成长中得到过多的宠爱，而且受互联网影响，他们的知识结构容易碎片化，但丰富性远远超过我们当年。这些人个性或者说个人主义的意识比较强，通常认为不好管理。但是他们的基本素质在这种新的社会、经济条件下被开发得更好。只分享到管理层，广大员工还是雇佣心态，员工中蕴藏的无限潜能还是没有被释放出来。
华为的成功追溯到源头上，实际上是一种或多种分享制的成功。分享制不仅改变了华为员工的行为，而且深刻影响了华为创始人的企业家动机和行为。
从外部看，华为是一家非常重视研发，非常重视长期利益，在研发和战略市场上持续高投入的企业。
华为没有上市，所以在权衡长期利益和短期利益的冲突的时候，宁肯牺牲短期利益，也要确保长期利益。那么其内在的动力、动机是什么？是什么在驱动他这样去做？有一次我跟任总聊天时说：华为这种长期的观点、目标，其实可以从股权中得到解释，您的持股比例只有1.4%，不如把利润全投在长期上，把事业做大。我讲完，任总一拍桌子说“对”，说到点上去了。
（一）员工持股制度
去年年底，华为员工总数是176000人，现在大概18万人左右，员工持股制度目前已经覆盖到8万多员工。
华为的员工持股是虚拟受限股。所谓虚拟，就是不属于所有权；所谓受限，就是员工在公司工作期间，股票不能够转让，不具有流动性，只有离开公司的时候才能以公司回购的方式兑现。还有一种方式，就是员工出钱购股。不流动和出钱购股，使得员工要承担风险。当公司出现严重的经营困难的时候，员工的股票脱不了手。员工之所以愿意承担这种风险，是由于回报较高。
这种回报以两种方式来体现：一种是分红；还有一种是未分配利润转增权以后，按每股净资产定价的股价的增值。华为员工争相购买，因此公司董事会设计了饱和配股制度，为每一个级别规定了配股的上限。股票达到饱和了，有钱都不能多买，只能享受现金分红。想要多购股，除非晋升一级。这种饱和配股制度带来的结果是：老员工的股票不断被稀释。最典型的也是稀释得最厉害的，就是任正非本人的。2012年华为财报公布的数据，任正非的持股比例是1.42%。
华为的员工持股，准确地说其实就是一种利润分享。
（二）虚拟利润分享
华为在它的一家子公司实施虚拟利润分享，即把员工的工资总额和税后利润加在一起，确定一个劳资的分配比例。这个比例根据前3年实际的工资总额在每年劳资的可分配价值（任正非称之为虚拟利润）进行锁定。
利润增加意味着虚拟利润的增加，那么按锁定比例，工资总额就按相应的比例增加。这个制度实行了一年，这家子公司的销售收入增长了67%，净利润增长了102%，工资总额相应地增长了55%，很快就会超过华为基数，超过总公司了。
于是他们向总公司建议：建立一个奖金池，将今年可分配的一部分放入奖金池，第二年效益好，能往奖金池里续钱的话，再把今年放入的这部分分掉，这又形成了一种激励机制：如果明年效益下降了或者亏损了，那么奖金池里钱就拿不到，这就促使员工为了明年的效益更努力。后来这家子公司以7.5亿美元的价格卖给安姆森，按当时汇率折合成人民币是60亿，员工获得了高收益。
但是卖给安姆森以后就废除了虚拟利润分享，实行西方的管理中国公司的办法：调查当地劳动力市场的各级别的工资水平，确定工资政策；工资按级别应该是多少分位，相当于平均工资的一个什么样的幅度范围；人员的预算基于经营目标的预算。原来在虚拟利润下，华为的机制是不放走一个客户，每单必争，所以一年增长67%，但是安姆森的利润增长目标，最多只能定在增长20%。
因为美国的股市就是规则，公司的下一个季度或者是未来的收益，必须是可预期的。如果每股收益没有达到预期，哪怕差一分钱，股价都有可能跌10%。原因在于按资本资产定价模型再确定贴现率的时候，存在一个贝塔系数（衡量股票收益相对于业绩评价基准收益的总体波动性，是一个相对指标）来衡量波动性，波动本身就是风险，所以公司不希望波动，就稳妥一些定在20%。
这家子公司卖掉后和华为还在同一个园区里，到晚上，华为那边灯火通明，这边则是朝九晚五，赶着堵车高峰期下班。员工的潜能远远没有释放出来。
（三）股票增值权
华为实行过股票增值权，类似期权的操作，但没有所有权，授予员工享受增值部分的权利，即授予日到行权日之间的分值部分的权益。增值部分来自这家企业清算的价值，即估值交易的价格。交易的价值超过最初企业投资的价值，以这个增值的部分来计算和确定股票增值权的股价。
如果企业没有进行资本运作，没有发生清算事件，那就按西方的标准,即EBITDA（全称EarningsBefore Interest, Tax, Depreciation and Amortization）的比例来确定增值权的价格。这也是一个很好的机制。本来作为奖金当年发给员工的，现在视同期权按4年的期限发放，中途离开则形同自动放弃。期权累积起来以后，会远远比当年能够分到的多——这是个很明显的留人的机制。
（四）TUP计划
华为现在改造了股票增值权，将之用于海外当地员工的长期激励，叫TUP（Time Unit Pay），就是基于时间单位的一种支付。类似股票增值权的操作，以5年为锁定期，5年内每年分红是20%。定价也很简单，华为员工的股市怎么定价，TUP就怎么定价。
之前华为海外员工的流失率很高，每年超过20%。这些员工一般从事客户关系维护和售后服务，他们的薪酬都远高出当地的平均薪酬，流失了以后就给公司带来很大的损失，包括客户关系、技术等。实行TUP以后，这支队伍稳住了。
（一）阿里的内部合伙人制度
如今，有限合伙制正在中国的企业里大量出现。阿里巴巴采用的是内部合伙人制度，有别于绝大部分现行的合伙人制度。马云说，阿里巴巴建立的不是一个利益集团，更不是为了更好地控制公司的权力机构，而是一种内在的动力机制。他希望阿里巴巴的合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。
从股权结构来看阿里的内部合伙人制度，阿里巴巴上市时的股权结构：日本软银占34.4%，美国雅虎占22.6%，创始人马云的持股比例只有8.9%，另一个创始人蔡崇信的持股比例是3.6%，两个创始人的股权加起来是12.5%。
如果按照西方的规则，以持股比例大小来决定组成董事会的席位，以及董事会的投票规则、控制权，这家企业应该是属于软银的。至少，软银和雅虎加起来的控制权应该远远超过马云、蔡崇信这两个创始人。
但实际上，企业章程规定：一是董事会成员的提名和选拔要由合伙人提名；二是如果提名的董事会成员未经过股东大会通过，合伙人有权指定一个临时的董事会成员。所以合伙人实际上对组成董事会有控制权、决定权，其他董事对于合伙人的决议不轻易干预。
所以在董事会里既不是少数服从多数，也不是按照持股比例来确定控股权，而是尊重合伙人的决策。那么投资人在其中的地位比在有限合伙制中高一些。也可以说，他们的身份实际上是董事会的观察人员。
公司章程中还规定：必须经过95%的股东同意，公司章程才能够修改。而马云的持股比例是8.9%，所以只要马云不同意，章程就不能修改。这就是阿里的内部合伙人制度！马云占股比例虽然没有不多，但是他拥有公司实际的控制权。而投资人之所以允许马云或者合伙人来控制这家公司，是因为如果不是由合伙人团队控制这家公司的话，他们投入的资本是不可能增值的。这说明人力资源开始具有人力资本的属性。
（二）万科的事业合伙人制度
万科在内部实行了事业合伙人制度，分别在集团层面和项目层面执行。
在集团层面上，参与的人员包括总裁郁亮在内的全部八名董事、监事、高级管理人员及骨干员工1320人。当时，万科99%的员工都作为事业合伙人参与到制度里，事业合伙人将其在经济利润奖金、集体奖金账户中的全部权益，委托给“盈安财务顾问”（有限合伙）企业的一般合伙人（GP）进行投资管理。这个企业持有万科4.14%的股份，成为股东，和公司的利益捆在一起了，所以我也把这看作是一种分享制。
但是宝能从去年8月26号，通过关联公司开始吃进万科的股票，一直到12月11号，连着两次举牌，持有了万科22%以上的股份。城头变幻大王旗，万科控股股东变成了宝能，给万科内部的事业合伙人制度带来的变化和冲击尚有待观察。但是有一点可以确信，如果破坏了已经形成的内部事业合伙人制度的话，万科就不再是原来的万科，机制会发生根本的变化。
在项目层面上，万科事业合伙人制度采取强制跟投的方式。首先是项目所在一线公司管理层和项目经理、管理人员作为强制跟投人员；其次，公司董事、监事、高管以外的其他员工可以作为自愿跟投人员。在一个项目中，直接关系人要投入资金，事关利益，就会把项目做得更好，卖得更好，现金回流得更好，周期更短。据万科高层透露，这个做法支持了万科从2000亿向4000亿元的快速增长。
这种跟投上限是项目资金峰值的3%。跟投的收益核算是以项目的内含报酬率（IRR）来计算跟投资金的回报率，项目的收益越高，跟投的资金的回报率就越高，所以利益相互捆绑为一体。最后以股东现金流截止点核算，即项目资金全部回收了以后，再计算跟投资金的收益。所以项目必然要卖得好，顾客要满意，纠纷少，才能实现收益高、回款快。