为什么高效率的团队，总是别人家的？

 专栏作者/王萌

医药项目管理专家  擅长数字化营销和让战略落地。

每当带领的团队，出现各式各样的问题，尤其是业绩不达标时，除了不可预估的外部因素外，作为管理者，第一时间想到的就是“人”的问题。

但很多时候业绩不佳，其实还是在于管理。

“团结就是力量”的口号在告诉我们，我们只要凝聚起团队的力量，就一定会所向披靡，但其实，另一个声音也在提醒我们“团队成本有一半是由内耗产生的”。

团队，打造好了便可无敌于天下，倘若打造不好，会让内部无休止的内耗拖入深渊。

在现实中，按照职能划分的部门结构在一定程度上“培养”了员工画地为牢的习惯，形成了一个个“部门小集体”。

一谈到客户服务，就想到售后部门；每每提及产品研发就想到博士专家云集的研究团队；如果讨论市场那就是销售部门的事情了......

殊不知每一个市场行为都是需要企业各个功能板块的通力合作才能完成，客户需求的调查，没有研发人员的参与，将会使得产品设计和客户需求的脱节；而研发人员如果没有销售团队的支持，也将使得价值创造失去客户需求的导向。

明细的职能部门划分需要柔性化的实施智慧，否则将难免“铁路警察，各管一段的弊端。

01

“小团队管理”现象在很多大企业中都存在，表现为不同的形式且以一定的规模出现。

比如对内团结，对外无有效的沟通和合作；内部流程有效，外部流程相互推诿、职责不明。过程无效率，结果不理想。组织效率低下，组织发育成长迟缓，甚至于是在同一屋檐下办公，但老死不相往来。

随着公司的发展壮大，各个事业部的划分，业务的相对独立性，管理中缺乏系统规划。业务的多元，成为大公司“小团队管理”产生的诱因之一。

同时不可否认，也有团队管理领导者的小局观与短视的原因。如果每个小团队管理和领导者只强调自身的得失、眼前的利弊，这无疑播下了“小团队管理”的种子。

如果再遇到如上述业务多元与相对分工的环境诱因，在企业中出现“小团队管理”也就不足为怪了。

很多企业管理者注意到这种现象，纷纷采用了多样的团队管理措施来改变，例如常见的部门间轮岗、团队拓展、 部门管理者的例会，企业团队文化宣贯等，更有“精细”的管理者建立以“业务流程”为主线的沟通网格机制来保障业务的效率与合作者之间和谐的关系，这些管理方法的目的都是消灭内部成员不沟通、沟而不通的现象。

然而在现实中，我们往往会发现制度上墙，流程细化往往在实行一段时间后，成为了一个口号，一句空话。

当业务有所变化时候，运作的流程却更新不及时，事事还是需要领导们去沟通协调。

02

笔者曾经为一家500余人的浙江中型药企做咨询顾问，这家企业300多人营销团队员工的工作始终处于高效协作的状态。

在驻场交流中，我对他们员工职责定义中20%的时间“不务正业”的制度印象深刻，也深受启发。这家企业规定每一位员工要用20%的时间和精力来配合其他部门和同事的工作。 

这样的规定貌似在鼓励员工们“不务正业”，用部分的时间来配合其他部门的工作，用部分的精力去琢磨他人的工作内容，会影响自己的本职工作，但试运行的效果让大家打消了一切的顾虑，通过这样的工作调整，原来非常普通的推诿扯皮，各扫门前雪的现象大幅减少。

过去对每一个工作岗位职责描述界定太过完美的制度，实际上造成了很多的事情没人过问，每一位员工只管做好自己的分内的事务，员工私下调侃这种现象叫做“各扫门前雪”。

新的调整让大家不仅要做好自己的“分内工作”，还要关注配合整个企业团队中其他成员的工作，这样“不务正业”的职责延伸非但没有影响工作，还让组织效率获得了极大的提升。

过去让同事帮助自己，像是欠着人情的私下请求，现在寻求帮助和提供帮助成为了工作的一部分，是那么的自然和顺畅。

这个制度还带来了一个令人惊喜的“副产品”，就是一旦发生人员的流失，原本就有混合工作经验的相关联的同事很容易接手离职员工的工作，避免了关键员工离职造成这个岗位一时“真空”现象的发生。

一般情况下没人会去想“干着自己的，想着别人的”，等到某业务骨干突然离职时才手忙脚乱无从应对。

这家企业所尝试的员工“20%”时间不务正业的职责延伸，恰恰是其他部门或者临时项目团队所必须的，在各扫门前雪这样的职责规定面前，每个人都可以打着“本职工作”的幌子冠冕堂皇的拒绝协作，貌似敬业的表象下面是拒绝协作降低组织运营效率的实质。

03

传统功能切割式的组织架构难以达成任务目标，为此，需要打破部门界限，让全价值链上的不同部门的员工一起参与方可完成任务。

比如新产品开发，需要在产品经理的协调之下，由研发，采购，生产，销售等全价值链力量一起参与，这时产品经理就更像这个柔性项目团队的项目经理，把大家临时捆绑在一起，形成有目标方向的团队。

据笔者观察，业界理念超前的一些企业，其关键产品的营销更多是由商务条线的团队来整体面对从需求调研到营销推广的系统工作。

这样的企业商务总监的职务权限很特别，有充足的权限去协调内外部资源，有的企业在某些单产品上甚至把提供技术支持的团体乃至研发团队的一部分职能也纳入其管辖范围，以保证需求调研、新品上市和技术支持的资源随需调拨。

这和传统的生产、销售、研发分属不同分管领导的组织架构相比，更利于集中资源，高效实现新产品的开发、上市和应用效果跟踪。

下面是一家企业现实的商务条线组织架构设置和产品经理主导的临时项目团队补充。

可以看到，这种组织形式更加灵活，正在商务条线上的多部门日常协作和临时项目小组的柔性补充相得益彰，很好地解决了资源协调和项目专注的矛盾。

临时项目小组随着项目的结束也自动解散，不会增加编制负担，很多角色都采用内部兼职来实现。这样的管理理念创新，与时下流行的“柔性管理”可谓是不谋而合。

04

与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”。

它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人或团队的自觉行动，变成“要我怎样干我就怎样干”为“我要怎样干，怎样才能干好”，极大的调动人的主观能动性，提高了工作效率和质量。