如何找到客户核心需求？——小米为什么成功系列1
鲁晓芙，财经作家，旅居欧洲，以荷比卢为基地，从事全欧洲投资并购业务。
中国经济已经国际化了，不了解欧洲，有时候，你就不了解中国。
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对于企业而言，如何才能精准地定义产品呢？首先要做的，就是精准地选择用户群体。
而精准选择用户群体，并非特指选择细分的小众市场。事实上，无论是大众市场，还是小众市场，都可以精准地选择。比如我们熟知的小米，它的成功，就和精准地选择了大众市场, 密不可分。
要做就做最大的市场
一开始在定义产品时，小米生态链首选的是大众市场，这既和小米选择的产品类别有关，也与小米对于整个时代发展的判断相关。
产品大致上可以分为两种，一种是标准化程度高、通用功能性强的产品，另一类是满足个性化需求、帮助人们彰显个体身份差异、强调情感化的产品。
考虑到标准化程度高的、通用的功能性产品，具有先天的效率优势，无疑更适合大众市场，适合服务于大多数人。而小米生态链选择的产品品类，恰好都属于这一类。
消费升级,是小米选择大市场的第二个理由。消费升级，已经是一个全民现象，所有人都在原先的生活条件基础上，提升了生活品质，这就造就了一个庞大的、对于高品质产品，有着强烈需求的市场。
第三个选择大市场的原因，是网络人口红利。正如小米之前的判断，互联网分为三个阶段，第一个是传统互联网阶段，第二个是移动互联网阶段，第三个是
智能化阶段。
小米看到，全球的网络大国，都是人口大国，网络是继制造业之后，又一个可以享受人口红利的行业。毫无疑问，传统互联网享受了人口红利之后，移动互联网正在享受这个红利。接下来，智能化领域的人口红利刚刚开场。小米认为，这是一片比“蓝”还“蓝”的海。
要做就做最大的市场，不是说小众市场不好，而是因为如今的网络时代，让小米有机会，去挑战大众市场，从大众市场分一杯羹出来。小米也会获得机会，成为一家大公司。所以一定要做那些需求最广的大市场。
这就是小米的逻辑：认准趋势，找到大市场，和一众兄弟，干一票大事，何其痛快而淋漓！
另一方面，网络作为一种思维方式，其实比较强调用低毛利，甚至免费的产品，迅速地获取海量用户，在这个海量用户的基础上，再做些高毛利的长尾产品。做大市场，获取海量用户，也是网络思维的内在逻辑。
很多人都认为，大市场肯定很难做，而小市场会相对好做。
其实并非如此，从人才角度来讲，大众市场由于吸引了各色人等的进入，其实人才的平均水准，反而更低，也就是说，竞争反而没有想象中的激烈，只要你做得比别人好一点，就能脱颖而出。
而通常大家认为的小众市场中，聚集了大量的高手，人才的平均水准很高，你要切入这些市场，反而很难。
聚焦刚性需求，反而简单
那么，到底什么是大市场？小米有一个简单的使用原则：80％─80％原则。也就是说，小米定义产品的时候，要着眼于80％用户的80％需求。80％用户指的是大多数的中国普通老百姓，80％需求指的是相对集中、普遍的需求，即刚性需求。
消费者的需求，的确是多样化、个性化的，是分散的，对于人性的把握，似乎非常难。曾经有一个兄弟来问鲁晓芙，说透过用户调查，发现了几百个的用户痛点，不知道怎么做选择。鲁晓芙说，其实很简单，当你用“80％用户的80％需求”这条标准去筛选时，你会发现，几百个痛点中，能够留下来的，就只有少数几个了，一切就变得简单了。
举个例子，小米在定义华米的第一代手环时，有人希望待机时间久、有人追求外观时尚、有人希望屏幕亮、有人希望具备闹钟功能⋯⋯，这些个体化的需求数不胜数。
但是当小米运用80％─80％原则的时候，其实刚需就陡然降为三个：计步、监测睡眠、闹钟功能。所以在这样的指导原则下，小米对产品定义的效率提高了，后续的研发工作，也有了明确的目标。
在功能这个层面上，小米秉持的，是宁减勿加。功能的增加，要考虑两点：
第一，它是否增加了不必要的成本。硬体每增加一个功能，都会直接反应在成本上，做大众市场，就不能让大众，为小众的需求去买单；
第二，第二，即便在不增加成本的情况下，比如只在软体上增加了功能，小米也要考虑，这会不会让用户的体验，变得更复杂。如果不是刚需，又让用户感到复杂，小米绝不会增加这项功能。
绕开核心功能，等于放弃大众市场
所谓“很特别”的功能，往往不是“80％用户的80％需求”。当创业公司绕开核心功能，去专注于那些有噱头的功能时，从某种意义上，也就放弃了大众市场的红利。
2012年，杨华的团队着力打造一款“菜煲”，这款菜煲以做菜为主，做饭为辅。这听起来很酷，毕竟市面电饭煲很常见，但是几乎没人见过“电菜煲”。杨华团队软硬体的开发能力都很强，早年曾为苹果公司，做过很多款home kit（智能家居平台）产品。
这样一群人，去做一款“菜煲”，无疑是一个听起来就很特别的事。实际上，他们做得也还不错：菜煲设计非常精致，群众募资的一千台很快售罄。他们开发了可以提供食谱的App，至今仍有用户在上传食谱。他们在那时候，就研发了温度曲线，对温度变化进行即时显示，他们甚至设计了人体感应功能，每当有人靠近时，菜煲就可以自动启动屏幕，播放广告。可以说，他们为自己未来商业模式的拓展，奠定了基础，创造了很多可能性。
但是，当时“菜煲”这样的定义，依然有它的尴尬之处。主要在于：你其实是把大众产品小众化了，在属性上，把定义狭窄化了。
这样的定义最大的问题，是不符合大众认知，所以就会存在教育市场的成本，也因此不具备大规模生产的基础。规模生产，对做硬体来讲非常重要，有了规模才能够真正降低成本，维系供应链，产生现金流，让团队能够继续研发和迭代产品。
还有一点，未来智能化商业模式延展的可能性，也与有多少实体铺到市场中，密切相关。数量越多，商业延展可能性越大。实体是智能的载体，只有它铺设的范围够广，与用户的接触够近，智能化才具备发展的可能性。
回首2013年，当时小米接触纯米团队的第一个问题就是，是否要放弃“菜煲”这样的小众产品，聚焦80％使用者的80％需求，做出一款煮饭功能非常好的电子锅。
非常幸运，在那个时间点，小米的理念，得到了总部的支持,双方达成共识。于是才有了米家电子锅，这样口碑与销量的佳作。
所以，在大众市场之中，不要回避核心需求。要坚定不移地解决80％用户的80％需求。
小米的故事为我们上了很好的一课：市场营销中总是说细分市场，抓住目标客户，但是说起来容易做起来难，难得有企业想清楚，自己该在这个市场中分哪杯羹。只要找准工具和支点，未必没有撬动大市场的方法！
编辑：Flora 格式：黄牛