高杰：干部选聘中的“三权”分立
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干部选拔的方式很多种，竞聘、选聘、委任。很多企业在日常选拔多采取委任的方式，便捷高效。但是这种选拔方式，关注当期业绩居多，忽略长期潜能。虽然由用人部门一把手推选，便于发现人才，但主观意识强，且极易形成裙带和山头，不利于后续的组织协同。
大部分企业目前依然依靠领导委任来用人，这种方式在中小初创期企业是适用的，但随着企业发展、规模扩大，领导识人的弊端会比原来越大：
1、管理幅度有限，领导不可能有精力深入了解所有人，不利于发掘高潜质人才，也不利于多元干部队伍建设；
2、主观选拔，对评委要求极高，存在领导者个人主观偏见，如晕轮效应、近因效应等使得领导识人准确性下降，无法选拔优秀人才，甚至出现“老好人、任人唯亲、刻板印象”等现象；
3、权利过分集中，容易形成媚上，一旦管理者完全掌握用人权，将诱发员工表演的可能性，被赏识的可能往往是会表现的人才，“交际大师”走上干部职位，更加强化“官本位”现象；
4、群体强化，少数人决定多数人的命运，裙带关系林立，企业公权变为私权，导致山头主义和圈子文化。
中国的“官”文化很浓，“学而优则仕”、“一人得道，鸡犬升天”这些教科书级的经典时至今日仍然影响着我们，一句：“说你行你就行不行也行，说你不行你就不行行也不行”，横批是“不服不行”！或许可以窥其一斑。
如何克服传统的干部选聘弊端一直是大多数快速成长型企业很揪心的问题，纵观区域内优秀企业，在这点上做的可圈可点的不多，华为在这点上做了有益的探索，给我们树立了典范。
自古以来，干部选拔最容易出现问题的是：推举权、选拔权、评议权，华为经过大量的管理实践验证，为了克服传统用人的弊端，必须克服干部选拔“一言堂”，裙带关系“一边倒”任用怪相，把推举权、选拔权、审核权三权分开，互相制衡，很好的克服了干部选聘中存在的各种弊端。
推举权-----由直接负责管辖的组织行使
选拔权-----由华为大学行使
审核权-----由代表日常行政管辖的上级组织行使
这样就把干部选拔过程中推举—评议—审核这三大权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡，避免干部选拔“一言堂”和“裙带关系”“一边倒”的怪相。正是由于这种机制的形成，才能最终保证干部选拔的核心价值观是基础；品德与作风是底线；绩效是必要条件和分水岭；能力是关键成功要素这四个标准的客观公正落地。
华为，为中华崛起而有为，我们不能只看到华为光鲜耀眼的业绩，更要去学习华为成功背后的故事。这些用实践沉淀的管理心得或智慧，得之或受之启发一二恐怕都会受益万般。
► 高杰：人力资源要以”用”为本
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作者 | 高杰 , 珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席HR咨询师；北京光华视野企业管理咨询中心研究员；高级人力资源管理师；曾担任河北以岭医药集团（上市公司）人力资源总监、平安健康集团人力资源总监、秦川教育产业集团人事行政总监等多家大型上市企业人力资源管理总监；擅长企业人力资源系统建设与绩效考核模式设计。曾出版发行动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。
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