管理者的系统结构感知与创造
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林德在1999年的文章中提到管理者对组织中的现象和问题的感知水平决定对问题的反应方式。
管理者对组织中现象与问题的感知与反应可以分为三个层次。
事件感知——反应性行动（就事论事，消除症状，治标不治本）
模式感知——适应性行动（关联分析，未雨绸缪，措施具有针对性）
结构性感知——创造性活动（系统分析，寻找根源标本兼治）
张三、李四、王五住在同一个村子，下雨天他们的房子漏了：
▼张三把锅碗瓢盆拿出来接水。
▼李四把锅碗瓢盆拿出来接水，晴天了，李四爬上屋顶换了一片碎瓦，之后小雨李四家不再漏了，大雨还难免遭罪。
▼王五把锅碗瓢盆拿出来接水，晴天了，王五爬上屋顶换了一片碎瓦，仔细检查还有没有瓦片有裂纹，另外了解到屋顶的瓦是村里的孩子调皮捣蛋时踩坏的，于是提示孩子们爬屋顶的危险。
村里的这三个人大概可以帮我们理解三个层次的分别。
遗憾的是不少管理者仍然在事件感知——反应性行动徘徊
情景再现：
A君：是某快消品公司区域经理，在报告业绩差距分析时讲到：主竞品Z在门店陈列是3个月10箱，而我方只有9箱。
老板表态：我们也可以给10箱！
真的能解决么？
A君说：不成，因为Y(一个刚上市的小品牌)进店价比我们低！
老板问：低多少？
A君回答：不少！
这是一个典型的为了解释业绩差距而非寻求办法的感知——反应性行为模式。
当然也有一些经过历练的经理人进入模式感知——适应性行动的层次。
B君：是某快消品公司区域经理，在报告业绩差距分析时讲到：“虽然主竞品Z在门店陈列是3个月10箱，而我方只有9箱。但由于我司在进店价方面仍具备利润优势在现有门店内的销量并没有下降，但如果完成任务我们需要增加合作门店才能保障下个月追平业绩，但也因为新品牌Y以每箱低5元的价格进入市场，使得门店库存增加，影响门店对我们的销售帮助。”
老板问：那我们该怎么办呢？
B君：如果我们要增加业绩需要在门店进货激励方面增加力度，在Z品牌销售额中分享部分业绩，压制Y品牌的发展。
却很少有人能够自然地进入结构性感知——创造性活动的层次
C君：是某快消品公司区域经理，在报告业绩差距分析时讲到：“虽然主竞品Z在门店陈列是3个月10箱，而我方只有9箱。但由于我司在进店价方面仍具备利润优势在现有门店内的销量并没有下降。”
对于Z品牌的陈列优势，针对其陈列位置在门口，我们可以把陈列的重点放在货架和端架上，增加爆炸标签与顾客互动。
对于Y品牌不急着做出反应，了解其实际动销情况，如果表现并没有太大威胁，静等对方即期也是个办法。如果存在威胁，停掉陈列奖励，启动消费者促销，抑制Y品牌动销，迫使其退出市场。
在产品4P上灵活组合，应对市场变化。 4P就是结构，门店、顾客也是结构。
瑞波忠告
作为管理者要建立自己的结构性感知的体系。
老板们大都有一个心结：生意难做，不好突破——换一个总经理吧。
坦白讲这也是事件感知——反应性行动。如果换一个总经理就解决了问题，中国足球早就冲出亚洲称霸世界了！
给大家一些耳熟能详的结构性感知的提示：
1、认识和掌握事物——5W1H
2、思考问题
全面地思考问题，多角度多视角思考，营销是顾客价值的全过程，4P和4C都是解读的角度。
◆本质地思考问题：比如所有的营销问题终究是顾客价值传递效率。
◆长期地思考问题：一时一事得失是小，长期利益是大。
3、解决问题
◆资源：资源的识别与整合，君不见相互撕逼的京东和阿里都拿对方当资源来整合。
◆方法：最少三个方法让自己来比较，让环境来测试。
◆控制与协调：再完美的计划也需要控制和协调。
对照目标与结果
检讨环境假设与过程真实
得失与良知
利益的取舍是否让自己不安。
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。