质量管理之 流程篇 第1部分
流程篇 第1部分
目录
一、流程的作用
二、过程和分过程Vs作业标准
三、掌握每个流程的本质和关键点/重点
四、流程和体系架构
五、流程策划时需考虑的原则
六、流程文件的策划
七、如何确保流程策划的完整性
八、流程策划时的注意事项
九、流程接口
十、流程文件编制的最基本原则
十一、文件复杂程度的检查
十二、文件如何才能容易看懂
十三、流程的内容
十四、流程的目的
十五、目的一般表达方式
十六、流程的绩效指标
十七、流程范围的描述
十八、术语定义
十九、职责权限
二十、职责权限的编写技巧
二十一、管理职能的发挥
二十二、文件内容
二十三、管理或审批层级设定
二十四、批准的作用
二十五、审核的作用
二十六、文件的更改履历
二十七、流程的模拟运行
一、流程的作用
流程主要侧重于为满足顾客的需求，承接公司的经营，以达到公司的经营绩效指标。流程主要是明确需要谁（职责）依据什么做哪些事情（任务），什么时间完成，输出什么，输出给谁（流程内和流程之间的接口），规定的是达到目的的路径，如对某一步骤或任务（怎么做的）细节的要求较少，可以在流程中体现，如果（怎么做的）内容太多，尤其是一个部门的作业方式和标准，那就放到三阶文件，当做本部门的作业标准，如果是跨部门的要求，成为三阶的所谓的管理规定，需要注意的是同样是三阶文件，跨部门的管理规定和本部门内作业标准的签批权限不同，名称也有所区别，如三阶的管理规定和作业标准。
比如跨部门的三阶文件习惯叫管理规定，因为涉及不同的部门，所以需要更高层级的领导审批。细节性的作业内容，如果仅是涉及到一个部门的作业要求，且内容较多，按本部门的作业标准编制三阶作业标准类文件，部门内的作业标准习惯称为作业指导书，属于部门的文件，本部门领导审批即可，但是需要归口部门确认或会签，以确保是否能有效支撑二阶流程的要求。至于是否需要体系部门标准化，视公司内环境决定，一般情况下，都需要体系部门标准化，因为就像表单一样，这些三阶文件和表单都是承接二阶流程要求的，如果表单和三阶文件不合格，不能支撑二阶流程的需求，那体系流程也会失效，所以体系工程师如果想要确保流程文件有效，就需要对表单和三阶文件的编制和更改负责。
三阶作业标准没准出现3页4页，但是有可能对其他使用这个流程的部门来说没什么用。举例来说就是一个流程文件和10个部门有关，但是某一部分内容只是某一部门的作业标准和细节，对使用这个文件的其他9个部门不增值。按本质来说什么叫程序啊？达到目的的一组路径。这些内容从流程本质角度是不需要在流程中体现的，所以这些细节内容会放在三阶文件中。这个层次和架构关系必须抓清楚了，要不体系架构就容易出问题了。文件的层次和体系架构考虑清楚了，体系流程才能高效运行，防止出现“制度套制度”，文件之间没有承接关系，体系架构混乱等问题。
因为作业细节可能有几页篇幅的内容，但是对流程（程序文件）定位来说没什么用。按本质来说程序是达到目的的一组路径，主要明确达到目的的步骤或任务，以及相应的职责，如果把该在三阶文件中体现的内容放在二阶文件中，如果作业细节持续改进，那么二阶文件的更改频率是不是会很高？另外，这些作业细节如果仅仅是一个部门需要遵守的，其他部门不需要了解，也影响其他部门的阅读效率。
二阶流程应该包含哪些内容？不应该包含哪些内容？这要根据二阶流程的目的和定位去确定。二阶流程是帮助我们解决什么问题的？是帮助我们管理的？还是帮助现场执行的（现场执行以作业标准、检验标准、工艺标准、点检标准等为主）？三阶流程文件中应包含哪些内容？三阶流程文件应支撑我们的二阶文件。要明确各个流程的定位，并将这种定位观念传递到整个公司中，让每个员工都知道体系各个层级文件的作用和目的，防止在策划和编制体系文件时因文件层次定位不清导致各个层次文件的混乱，文件内容繁琐不增值。
文件层级定位清晰合理，文件之间的承接关系清晰明确，这是体系架构简单高效的基础。
二阶流程是承接和满足顾客需求的，是达成公司经营指标的途径。从体系角度来说，一阶手册是对整个体系的描述，是体系整体策划的体现，同时体系又是由各个过程组成的，所以表面看起来手册和流程好像很重复，实际是属于不同层次，本质和内涵是不同的。
二阶文件需体现对结果的要求，三阶文件是达成结果或要求的方式方法，所以三阶文件承接二阶文件的要求，如果二阶文件缺少对三阶文件要求的内容，那么这两个层次的文件缺少承接，三阶文件缺少输入。对于原则性的内容或者对效果的要求，需要在二阶流程文件中明确，成为三阶文件的输入，三阶文件支撑二阶文件以满足这些效果，这样三阶文件和二阶文件就能衔接起来，要不然接口生硬，且无法体现承接关系，不知道二阶文件对三阶文件的要求，也就没法审核三阶文件的有效性和合理性。所以编制流程文件时还需考虑文件内容的承接性和逻辑性，以方便员工容易理解各层次文件的内容和含义。
备注：如果公司内环境允许，员工素质较高，表单设计合理，并且已经运行成熟，成为了文化和习惯，这种情况下，流程文件的内容可以适当减少，但是流程文件背后的培训和教材应非常完善。
对于流程文件中引出的表单也是一样，表单承接的是流程的运行和记录，体现流程中具体任务的落实，还涉及到各个管理层级的审批，还有相关职能的评审会签等，所以表单的内容是根据流程需求而定的，表单的内容是承接流程运行的，所以表单和流程之间的承接性要在流程中说清楚，要不然没法审核表单的有效性和增值与否。有的流程文件在引出表单时没有相关说明，也没有必要的描述，都不知道这个表单的作用是什么，也不知道表单设计的是否合理。
有的活动或任务需要几个不同的职能完成，在不同的时机参与，或者几个职能同时参与，但起的作用不同（职责不同），这也是流程的主要作用，能通过流程把一件事说清楚，把跨职能的事情说清楚，能从体系流程的角度考虑职能协同，组织分工，以提升组织效率或体系流程效率。流程策划的本身就有职能职责的分工，如果各部门都各自规定各自的职责，在体系中就无法轻易认清任务的整体，不知道这件事到底需要几个部门参与，各自起什么作用，什么时候参与等。尤其是没有这种流程和职责分工的策划，各部门随意设置自己的职责，会导致内耗和效率低下，且无法形成合力，达不到顾客导向的作用。对于这种跨职能的流程需要审批到更高管理层次，属于职能职责分配的审批。一般情况下，对于平级单位或部门，如果没有制度支撑或者授权，A部门没有权利规定或要求B部门干什么，在流程策划时也一样，所以这些跨职能的流程需要审批到更高管理层级。归口部门可以站在流程全局角度进行策划，策划这个流程需要哪些职能参与，但是流程批准需要更高管理层次。
除此之外，流程还体现了为达成经营业绩指标所需的步骤和任务，包括对任务的要求和期望的效果，各个任务/步骤之间的关系和相互作用，以及完成任务的方式方法，由此引出所需的资源和支持，体现的是资源配置和职责或责任的匹配性。以及根据流程绩效指标和达成任务的方式方法，任务开启/结束时机，任务周期等，确定合适的岗位资格、组织架构和定岗定编。
流程除了有狭义理解的涵义外，在实际中还有发挥管理的作用，对于已经确定的任务按照既定的路径执行。如制造部门和研发部门的职责和责任未区分，那就可能会有职责不清甚至推诿的情况，出现问题无法确定主要责任者，体系应起到管理优化的作用，如绩效考核，职能职责定位和区分，最佳实践，管理经验沉淀等，所以应系统地梳理流程。
二、过程和分过程Vs作业标准
适用于分过程的是管理规定，分过程支撑过程，分过程也是由几个职能协作完成，如只是过程的一个步骤，由一个部门负责，作业细节或要求体现在作业标准上即可。虽然是分过程，原则上说也是三阶文件，举个不恰当的例子，就像副总分管某些职能，这些职能是公司的一部分，但副总还是总经理的下一层级，同时副总这个层级又比各个部门经理级别又高。
对于相同或类似的任务/作业/活动，但基于客观限制，一个集团的各个公司，方式可能有差异，对于这样的情况三阶文件可能有差异性，尤其是作业标准类更容易出现差异，但是二阶文件是通用的，即总体原则和要求，方向，框架，路径等在二阶文件中明确，确保三阶文件能支撑二阶文件。
举个例子，到达北京的路是一样的（方向是明确的，因为目标是北京，且选择了最佳的路线，规定了路径），但是交通工具可能不一样，所以，流程能起到框架、方向、效果、要求、通道/渠道、路径、范围、原则、职能/职责、任务分配等作用。
三、掌握每个流程的本质和关键点/重点
很简单的事情、任务或流程，把本质抓住了，根据你想达到的流程目的，几页文件就能把流程表达清楚。从流程的目的和内容出发确定流程本质，再抓住流程的关键步骤，是流程策划简单高效的基本方法。
如防错管理，该有防错的地方就有防错，这是防错流程的本质，关键点有防错的识别，即哪些问题，哪些渠道可以识别防错；接下来是防错的立项评审、实施、再发防止和横展。
如模具维修，在合理的时间内花费合适的成本使模具达到预期的状态。再比如产品设计变更管理，有几个关键点需要注意：产品设变的定义是什么？什么时候的更改算设变？如何确保设变受控？不会因为设变产生非预期的问题；设变的原因是什么？如何对设变原因进行分类，而且分类方法有助于管理提升和改善。
如果实际工作中是件很简单的事情，但流程文件内容很复杂，从两方面来说：
第一，流程繁琐，别人看不懂，把简单的事情描述复杂了，表达效率低；
第二，本质很简单的事情或任务，但流程设置复杂了，表示流程中可能有浪费，或者是方式方法不符合实际业务，或者是资源和职责不匹配，有优化空间。
流程的本质：目的或输入==》任务《==》职能定位==》职责分配==》作业步骤==》输出
流程策划时需了解这项任务的本质，围绕这个本质去策划和分析流程，流程的策划分析和抓流程本质可以是同步的。
用很简单的话把一件事说清楚，有目的，有方向，有思路，有原则，有主要因素。就像讲话一样，有主题，有思路，有重点。策划一个方案或者进行一项审核，比较发愁的可能就是不知道从哪里入手，也就是不知道从哪里切入进行策划或审核，如果你了解了流程的策划分析和流程搭建过程，是不是审核时也就知道从哪里审核了呢，所以流程审核也需要我们了解怎么搭建流程，我们需要知道基础性的、通用性的、逻辑性的、理论性、到哪里都百分百适用的流程搭建框架、思路，以此找到审核的切入点，通过切入点进行拓展，利用输入输出关系找到各个步骤之间的关系，抓住一些普遍性矛盾，审核出流程漏洞来。
当我们找到了切入点，就能通过这个切入点将整个流程串起来。每个过程都不是独立存在的，我们可以把切入点进行拓展，就能够找到其它过程的接口和关系，通过流程内和流程间的不断地拓展，逐步了解整个流程该有的所有必备要素。把做一件事看成一个过程，必须有输入输出，如果没有，代表这个过程在整个系统中没有价值，可有可无，从价值流VAVE来看，此方法或原则可以消除和减少浪费，做到增值审核。
找到流程基础性、通用性、理论性、逻辑性的本质，是流程策划的基础和前提，也是防止流程繁琐的方式之一。根据流程本质我们就能知道一个流程内有多少必备的点，这些必备的点有的是PDCA，有的是接口，这些点我们抓不全也没关系，即使抓到一两个点都能做为切入点，并进行进一步的拓展，我们也可以利用过程间的关系直接对某个点进行拓展，根据输入输出关系，或者相互作用找到其他的点。
从审核来看流程，策划流程的时候，基础性、通用性、理论性、逻辑性的框架在流程中必须体现，之后通过对流程的框架进行完善，形成管理经验沉淀。文件要详细到什么程度，需要结合公司的内外部环境来定，流程要跟公司的人员素质、资源、文化、背景、组织氛围等去匹配，语言和表达内容必须能操作，不管谁负责这件事，一看流程都能看懂，并且可以不出错。
四、流程和体系架构
过程都不是独立存在的，如果独立地看一个过程，过程肯定策划不好，看过程要考虑谁支持这个流程，谁管理这个流程？什么是这个流程的输入？什么是这个流程的输出？这是过程之间的关联和过程在体系中的定位，系统地看这个过程，了解哪个过程支持它，哪个过程管理它，识别各个过程之间的关联性和相辅相承性。同时还需将流程内各步骤的过程监视和检查点设计好，以确保流程的PDCA闭环，因为流程内必要的工作内容都有监控机制，有检查点可以让流程具有自动的纠偏功能。
通过过程与过程之间的检查点设计，或者是过程之间的制约，当流程出现错误，可以通过别的流程去制约，这就是流程之间的输入输出关系，也是内部顾客关系，对于管理过程而言，就是从体系角度设置的PDCA，用管理过程去监视和管控其他过程，这就是好的流程策划和设计，只要某个环节或某个过程不执行，会遭到前序流程和后续流程反馈或投诉，必须整个公司所有部门都不执行流程才能导致体系整体失效，如果只是某一个部门不执行，整个体系可以自动纠偏。用流程来监督流程，这叫流程的监视和测量，这是系统的PDCA。流程内部的检查机制，是流程内部的”C”（系统有PDCA，流程也有PDCA，流程内部、流程之间输入输出还有PDCA，PDCA的理念在各个环节都得用，不用这些原则，流程文件就会有问题）。
在流程策划时，一定要考虑各个过程之间的范围，在确保体系完整性的情况下，合理划分各个过程的范围，防止过程之间的重复和冲突，并且在划分过程范围时，要考虑系统的有效性和效率。过程范围界定合理，能提升体系流程的效率。比如在实际工作中，可能会有这种情况，比如某件事让A部门完成，可能很轻松就能完成，但是如果这件事安排给B部门，B部门虽然也能完成，可能会很费时费力，甚至效果也不佳，这一般是职责定义不合理导致的，同样，这样的情况也适用于过程范围界定，或者是这种情况既包含职责划分不合理，也包含过程范围划分不合理。本来一件事在这个流程中属于必要步骤，但是非得把这个步骤划分到其他过程，这样的过程范围划分就不易于实际操作，尤其是过程范围划分不合理，体现了同时可能还有职责划分不合理，这就更影响体系流程的效率了。
先将架构搭建好，然后逐步去完善架构，再逐步积累和沉淀管理经验，使流程在一个正确的定位、方向和框架下持续改善。
体系流程除了在纵向有文件层次之间的区分外（如二阶文件，三阶文件，表示不同层次的关系），还有在横向也有过程范围之间的区分，这需要在体系整体架构上去策划和界定各个过程的范围，同时视内外部环境和实际情况设置支持过程和管理过程。
五、流程策划时需考虑的原则
风险思维是原则性的要求和指导思想，风险需对应相应的异常处置方式，这时的异常处置也是标准化的“确定”，即异常也不是不确定。
其他的如顾客导向、增值原则、PDCA、闭环、检查点设置、监控、受控、防止流程中断、防错、自动纠偏或调整、全局角度、周期、成本和质量的统筹兼顾等。
举个最简单的例子，以体现增值思维、风险思维、顾客导向思维的实际应用，比如在策划流程时需考虑以下几个问题：
1、这个任务或这个要求对公司和顾客有好处吗？
2、这个任务或这个要求对管理者有好处吗？
3、这个任务或这个要求对员工有好处吗？
4、不这样要求对公司、对管理者、对员工有影响吗？
5、这个任务或这个要求能被执行吗？
6、这个任务或这个要求的执行情况能检查和测量吗？
在实际工作中，可能会有这样的任务或要求，只是增加负担，但也说不出什么好处，而且这个要求是否被执行也不易检查，或者检查成本很高，像这样的流程浪费不仅仅是增加公司和员工负担那么简单，还会影响公司的内环境，影响公司的士气，把员工的注意力导向这些不增值的业务上，员工生怕“犯错”，进而影响主营业务和增值业务，甚至形成“不求有功，但求无过”的心理。
还有就是不同层级的管理职务价值发挥，组织架构的合理性，流程运行的成本和效率，不同维度的数据对比和统计以确保多方位对流程进行管控，通过数据进行流程监控，减少或降低人为干扰，合理定义不同职能的关系和立场，防止各职能之间的“和谐”或不作为，将顾客压力传递到每一个职能，通过顾客导向形成系统的合力。
六、流程文件的策划
准备工作如下：
编制文件前识别、汇总内外部顾客和相关方的要求/需求，以及体系标准的要求；各相关部门的需求，公司需求（上级，公司策略，方针等）；
编制前的调研：先列出目前和以往问题和困难，想通过流程/文件解决什么问题，想达到什么效果，怎么增值？
确定流程的范围和本质（包括必要的步骤）；
先写出大纲或画出框架或流程图，有助于思考和开拓，再逐步完善；
详细内容如下：
1、明确顾客（流程输出接受者）的要求：流程的结果输出给谁？影响到谁？接口是什么？顾客有什么要求？相关方有什么要求？包含法律法规，因为相关方的定义很广泛；
2、内外部环境分析和制约因素分析；
3、流程如何定位？是核心流程还是管理过程、还是支持过程？如果把过程性质定义错误，会影响职能发挥，或者影响顾客；想象一下，服务部门成了管理部门，被服务部门会满意吗？如果随便哪个部门都可以向别的部门下管理要求？哪个部门有审核职能？不是所有部门都可以去随便审核和检查其他部门的？
如果定位为支持过程或管理过程，那这个过程的建立对核心流程的起到什么作用（是否增值）？需要用增值的思维分析过程建立的必要性；
4、体系标准有什么要求？外部顾客有什么要求（顾客特殊要求）？
5、领导或管理要求：从公司经营层面的要求是什么？此流程承接什么公司级的方针和目标？部门年度方针是什么？
6、流程的作用：期望通过流程达到什么目的和效果？规避什么问题？目前流程或业务存在什么问题和不足？有什么风险？流程的作用是否支撑或承接公司经营需求和顾客需求？
7、流程绩效指标：怎么评价流程的质量？从哪些维度哪些方面衡量流程的优劣？现状是什么情况？
8、流程绩效指标的目标值：根据顾客和管理需求，公司经营需求确定具体的目标值，目标值和现状差距多大？和要求或期望的差距；效率，周期，质量，成本；
问题是什么？原因是什么？计划的对策是什么？
9、流程范围是什么？需要管理哪些事才能达到流程目的？需要管到什么程度？什么时候什么情况需要这个流程管理？达到目标需要做哪些任务？需要哪些职能部门参与？
10、这些任务的完成方式是什么？大致需要哪些步骤和环节？
11、需要什么资源？
12、职责如何分配？对人员资格有什么要求？
13、可能会有什么风险和异常？如何进行管控？如何设置检查点？
14、以往问题如何规避？经验教训和管理经验如何沉淀？最佳实践是什么？
七、如何确保流程策划的完整性
1、顾客和相关方要求的收集；
2、实际工作中的问题，包括审核问题，以及内外部顾客反馈和投诉；
3、目前流程或业务是如何运行的？如果有流程文件，需要借鉴和参考，如果没有流程文件但实际需要做的事情，需要了解实际运行的现状和运行方式；
4、和这个流程有关的工作，或者说和这个流程目的相关的工作有哪些？各个部门目前的实际工作都有哪些？工作输出有什么？和哪些部门有交集？有什么交集？
备注：收集各个业务部门的实际工作以确保流程完整性，并且能识别出浪费，以下信息需要收集：
适当收集当前的运行记录；
收集支撑此流程或业务的三阶文件和指导书；
业务文书，岗位职责，岗位资格；
部门或科室的年/月/周/日的报告或总结；
工作计划，工作清单，绩效考核表等
参加会议的会议记录；
各种方案和报告；
八、流程策划时的注意事项
每个流程都可能有相关的支持流程或管理流程，策划流程的时候要从系统的角度去考虑问题，先假定系统整体是好的，与流程相关的支持流程也是最合理的，从本流程的需求进行策划，如果发现相关过程不支持本过程，那就直接解决其他过程的问题，不能瞻前顾后地去策划流程，比如本来是A过程的问题，但是A过程影响B过程，策划或优化B过程时，需要顾虑A过程的问题，想通过优化B过程弥补A过程的问题，这就是本末倒置，这样容易导致体系流程混乱，也容易导致各过程之间的范围划分不合理，也会容易导致各过程的要求互相重复和冲突。不能让其他流程的不合理因素影响本流程的策划和制定，若是本流程受到其他相关流程中不合理内容的影响，就修改本流程，那么就会进而导致本流程也变得不合理，也就成为流程套流程，流程之间互相重复和冲突了。A过程有问题，影响B过程，那就直接解决和优化A过程的问题，这也是体系部门的职责和价值。
因为支持流程不能有效支持本流程，那就去解决支持流程的问题，而不是通过本流程来解决问题，因为支持流程是供应商，供应商本来就是为顾客服务的，就好像供应商提供的产品理应是合格品，但是总有不合格品流到公司，这时是解决供应商的问题呢？还是公司内增加检查防止供应商的不合格品的使用？除非是供应商的能力限制，并基于综合成本考虑，才有可能公司增加检验成本去弥补供应商的问题，因为总体来说对公司是有利的，否则公司不会增加成本去解决供应商应该解决的问题。所以说支持文件有不足就需要更改支持文件，而不是因为受到了相关流程中不合理内容的影响，就在本流程中考虑，将简单的事情变复杂。支持流程的文件做不好，总是在本流程里把这些支持流程的问题弥补一遍，那么假设如果有30个支持文件做的不好的话，那么你自己的流程就得修改30遍。所以有的文件包含的内容特别复杂，各个业务各个职能都包括，明显和本文件/流程的定位不符，支持流程有问题就优化支持流程，这是体系整体需要考虑的问题。
当然流程与流程的承接也要考虑支持流程的能力水平，相关的支持的流程够满足需求吗？满足需求就直接承接，不满足需求就下要求整改相关的支持过程。也就是说在策划体系和流程时，要考虑各个过程之间的相互作用，以确保过程之间能互相支持。
还有一种情况就是两个过程的归口部门只考虑本过程的绩效，而没有考虑相关过程的绩效，只是进行局部优化，在本过程中对其他过程进行约束，导致各个过程时间互相冲突。在实际工作中有的部门担心其他部门不配合，就在自己负责的流程文件中对其他部门进行各种要求，只是从自己负责的过程的绩效来考虑，没有从全局角度进行考虑，如果每个部门在自己负责的流程或文件中都对其他部门进行不合理的要求，那么各个流程之间的内耗会非常严重。
深入思考一下，流程问题应该在什么时机解决啊？什么时候解决最合理啊？什么时候解决最简单且成本最低啊？什么时候解决影响最小啊？肯定是流程策划的时候解决流程问题最有效率啊，当流程已经签字批准运行了，再通过审核去发现问题，那就是纠正措施了，而不是应用风险思维的预防措施。尤其是当审核只是审核表面问题，还不能发现流程问题，那么即便流程效率很低，流程问题很多也不能被审核出来，更不能被有效解决。
如果公司氛围不好，各部门或各职能配合较差，总是想流程不被执行怎么办？总这样思考或多虑就很浪费，因为有的事情是管理者解决的，比如日常的执行力，如果什么事都靠其他过程或职能去监督才能执行，那么这个执行力差的单位或部门管理者的作用是什么？不是所有的执行力都靠流程去监督和解决，执行力是基本的素质和要求，这是管理者的作用和价值。再好的流程如果不被执行也没有作用，但是体系流程设置需要给管理者输入，比如未执行流程时能被内外部顾客反馈，或者通过绩效指标监控能让管理者识别执行问题，进而发挥管理作用。
员工不执行的问题不要在流程中体现出来，这是管理问题。流程从职能定位去分配工作，制定职责权限，事情要分配给最适合做这件事情的部门，职责权限定好之后了这个工作该谁做就应该谁去做，不要单纯考虑执行问题，考虑的太多，流程就没法策划了，不能说因为某些部门不执行流程就没编制流程了。流程策划好了，没有流程漏洞，流程输出的问题都是执行力原因，而不是流程本身的问题，这样的流程是一个好流程。对于特别的关键和重要环节或风险点，可以设置检查点进行效果确认，防止执行力问题影响整体效果。
九、流程接口
流程的顾客是谁啊？谁接受流程的输出谁就是顾客，确定顾客就能确定流程接口。接口能体现输入输出的上下游关系，也能体现支持关系，当然支持关系也是输入输出的接口关系，这些指的是过程之间的接口。分过程只是过程的一部分内容被三阶文件承接，属于过程内接口。
过程的接口和过程的范围关系很大，因为支持过程的范围能体现接口关系，属于默认的接口，即从过程范围描述就能知道这个支持过程支持谁。应用范围体现着在哪发挥作用，相当于接口了。比如记录管理，很多过程都涉及到记录，但没必要每个过程都引述一下本过程的记录按记录管理程序进行管理，这种接口不用特别体现，在公司内大家都知道记录要按记录管理程序进行管理，属于不说也知道的常识。
从系统角度来看，如果在上一流程的文件中，这些接口内容就应该已经规定了，因为在上一流程中已经规定了要输出给谁，就不必在本流程重复约束输出的职责。不能在下游过程中约束上游过程，这不符合实际工作运行，应该在上游过程中约束对下游过程的输出，以确保上游过程的输出满足下游的内部顾客。比如产品设计的图纸影响制造过程的设计，那就在产品设计过程中对产品图纸进行要求，以满足制造过程的需求，而不是在制造过程的流程中约束产品设计。
十、流程文件编制的最基本原则
用最简单的语言表达最准确的内容。准确表示既容易理解又不容易歧义。编制的流程文件要让与本流程相关的任何人都能轻易看懂，并且不发生歧义，确保看到这个文件的员工的理解都是一致的。如果流程中的要求怎么理解都可以，可以有不同的理解方向，员工按照自己的理解去执行，可能达不到预期效果甚至产生问题。因为流程内容模糊，不精准，也就不能说是执行有问题，那就相当于流程不受控，相当于怎么理解就怎么干，而且因为文件内容不准确，怎么理解都可以。
文件能被容易地看懂有以下两点需要注意：
第一是流程的结构好，逻辑好，整个文件有思路有条理；
第二是语言和表达好，容易被理解。
十一、文件复杂程度的检查
程序文件是将流程用文字的形式表现出来，而流程一般都不应很复杂，所以文件的内容肯定也不会复杂。先抓住流程的本质，即这个事怎么描述，这个流程主要起什么目的，有什么内容。如果事情很简单，但流程很复杂，那表示流程有优化的空间；或者说，一件事几句话就能说清，但流程写了好几篇，流程的表述可能有问题；其次流程文件是给需要的员工看的，与人分不开，所以流程文件的内容要让流程相关的所有人员都能够轻易看懂。
让流程文件编制者和相关员工看一两遍文件后，说出流程的目的、思路、主要步骤，以及重点内容，如果能答出来，表示流程基本符合要求。尤其是检查每个人对流程的理解和描述是否一致。
“用最简单的语言来描述一下流程。”如果相关人员不能够很轻易且准确的回答，说明其对流程的理解不到位，其流程表达不够好。
如果一项工作，做起来很简单，实际也不复杂，但是相关人员却不能准确说出流程文件的内容，表示流程很复杂很难理解，也表示流程的策划和编制有问题。除了不增值之外，还容易让看文件的人误解，不容易理解。
十二、文件如何才能容易看懂
流程中所有的步骤都不是独立存在的，也就是说流程中的所有步骤之间、本流程和其他流程都是相互关联的，有一定的内在逻辑关系，好的流程文件中的所有内容是必要的，且涵盖了与流程相关的所有内容，且有一个良好的流程架构。将流程的结构策划好，然后将各过程间的逻辑关系梳理好，员工在看文件的时候通过过程或步骤之间的相互影响，可以加深人的记忆，便于人更好的理解流程文件，符合正常阅读习惯和思维习惯。就像阅读一本高水平的小说，虽然小说的内容和章节可能很多，但是因为小说的结构和情节很好，阅读小说的人就能轻易地将小说的大致内容说出来。
流程的框架和内在联系都梳理好了之后下一步就是雕琢内容了，也就是流程的语言要好，表达的也要好。要用大家的共同语言，容易理解的语言，流程内所有的内容要避免让人产生歧义。
十三、流程的内容
流程内容一般都包含：1、目的；2、范围；3、术语定义；4、职责权限；5、文件内容；6、相关文件；7、记录，以及更改履历；根据需要考虑是否增加过程流程图和过程绩效指标。
十四、流程的目的
通过这个流程想达到什么目的和效果？最基本需要考虑的是：想达到什么效果？顾客有什么需求和要求？公司领导有什么要求和期望？想解决什么问题，想规避什么问题，就是流程的目的。这也是流程的输入。
目的有几个层次，想要干什么，想解决什么，解决这个问题有什么用？也就是说表层目的，深层目的，再层次目的。也就是为什么要做这件事？做这件事的诱因是什么，为什么要做，不做行吗？目的是什么？通过不同的层次把流程的目的描述出来。
策划一个流程，流程的目的可以通过以下几个维度去考虑：
1、想达到什么效果？
2、反过来说想规避什么风险？（解决什么问题）
3、顾客需求是什么？流程现状是什么样？流程输出结果什么样？还有什么风险？
4、或者说，现状怎么样？想通过流程把现状改善成什么样？或者说，通过流程提升了什么？改善了什么？
流程文件的所有内容都是围绕着目的展开的，流程的资源配置和作业方式都是和目的相关联的，所以流程文件的目的写的好不好能够直观地体现编制人员的水平。任何事情的本质都是简单的，所以流程的目的也不是复杂的，更不是空泛的和理论的。
流程的目的还有明确职责，职责分工，标准化，经验沉淀等，但是这些目的和作用不必在“目的”中重复，因为每个文件都有类似的作用，属于不说也应该知道的流程必备属性。
十五、目的一般表达方式
通过干什么，达到什么样的效果，以便……确保……或者说防止什么发生。通过层次的逐步加深串起来。除上述之外的作用还有仅为了做规范而做的文件，例如有的文件规范的目的是减少变差，减少不确定性，一般情况下不会涉及到此类文件，这是最基本的流程目的，每个流程的设置都是有明确的输入或者特定的需求。
目的写的好不好可以进行验证，通过内容看目的，可以看过程能不能够满足目的，若是流程的内容不能够满足目的，说明流程的内容不合适。
文件评审时，通过流程目的、范围、职责、就能知道流程的大致内容，然后再结合流程文件内容可以轻易看出文件的质量。
任何事情都需要先考虑目的是什么？期望是什么？包括顾客期望和领导的期望，更深层次的要考虑公司经营、社会的期望是什么。
十六、流程的绩效指标
根据流程目的，顾客和相关方的需求，转化为过程绩效指标。过程绩效指标是对流程预期效果的量化描述，是和流程目的相对应的。
是不是每个文件都设置绩效指标呢？对于二阶层次的流程是需要过程绩效指标的，其他的分过程或三阶文件需要视情况而定。
十七、流程范围的描述
范围就好像是给流程的应用范围划一个圈，属于这个圈子范围内的情况就适用于这个流程，圈子外就不适用了，所以流程范围可以作为无形接口，即什么事情适用于这个流程，在流程范围内可以说得很清楚。比如采购流程的范围在采购程序文件中定义后，被采购流程支撑的其他流程，不必在流程中特别说明采购需要按采购流程执行，因为采购流程属于通用的支持流程，至于采购申请责任和申请时机这些细节可以在各个流程文件中体现，这是每个流程不同的地方，采购手续按采购流程，这是相同的地方。
范围也要从不同的角度去说，可能是一个角度，可能是几个角度，例如：职能（约束什么职能）、地点、流程发生顺序、什么阶段，几个角度要结合着用，容易理解，也没有盲区，有时若不结合几个维度去描述流程就容易出现漏洞。
地域和单位可能是范围的一个维度，要是文件的范围都按地域和单位写的话，这个文件的范围可能差不多，没什么区别。范围需要从几个层次写，体现的时候融成一句话，体现的是什么事，什么地方，什么时机，什么情况适用于这个流程，这个就是流程的宽度或范围，但是描述范围的角度不一样，跟描述流程目的一样，有时候一个角度不行，需要从几个角度去切入，把范围说清楚。
范围的描述要精准，用精简的一句或几句话串联描述。范围要涵盖的全，要涵盖的准，确定流程的边界是什么，通过从时间的范围、空间的范围、职能范围等多个角度结合使用，可将范围划定的精确，且不会有漏洞。通俗地说就是这个流程解决哪些事，或者哪些事哪些情况需要执行这个流程。
流程范围之间要衔接，并且各个流程的范围要能覆盖整个管理体系，因此这也就涉及了体系的完整性和各个过程之间的接口。
十八、术语定义
首先考虑的是术语定义的目的，将术语定义出来有什么用，目的和作用可参考如下情况：
1.文件内通篇都在用的，解释一下方便人更好的去理解；
2.不解释别人不明白的术语需要单独解释；
3.想推广一个术语，虽然文章中用的不多，但是想让大家有一个共同的语言也可以将此术语列出来；
4.适用于整个体系的术语，在质量手册中定义；或者说很多个流程都适用的术语，在上一层文件内定义；
备注：从保密角度考虑，可以形成符合公司文化氛围的术语，这些术语在具体的或特定的文化和氛围下才能被理解，以防止竞争对手学习。
丰田公司的大野耐一曾这样说过：我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板（KANBAN）方式”或“包括人的因素的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。我们经常听到别人讲，丰田生产方式及其运用手段“看板”，似乎有它的秘密。
补充阅读文章：丰田的隐形竞争壁垒:人财机制 文/刘永选
据说福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田前总裁张富士夫对里德说，丰田对你完全开放，你可以去参观任何一个地方，可以询问任何问题。参观后，张富士夫问道，你有什么感想？里德说，没有看到什么特别的地方。里德很失望，没能看到自己渴望的奇迹。事后张富士夫把丰田的总经理们召集了起来，他说：今天我们上了一堂非常有价值的课。福特总裁没有看到我们的独特竞争力，那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有人性的、智慧的、非常成功的团队成员！
这个故事道出了美国企业几十年学不到丰田的道理。一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人财。丰田人为了降低沟通浪费，避免向人解释为什么是“人财”而不是“人才”，故意采取“人才”的写法，这在无形中增加了外界的认知壁垒。包括“Muda”、“Just in Time”、“自働化”等独具的语言，无法找到对应汉语，这都注定会“蒙蔽”外人，使人无法把握丰田的精髓。
其次，人财机制作为一个复杂的知识体系，内含大量的隐性知识，难以编码、公开描述、直接供人学习和模仿的。如果能够实现员工之间隐性知识的整合，那么就可以提升组织价值创造的水平，形成一项显性知识不可替代的、能够创造持续竞争力的战略资源。显然丰田做到了这一点，其人力资源高级管理总监松原明雄说：“我十分肯定的相信，有一种东西叫'丰田性’，它全靠直觉获得。我们经常让有经验的老员工将这些丰田直觉以口传心授的方法传递下去。”丰田的领导者很强调隐性知识向显性知识的转化，丰田前任总裁渡边捷昭认为隐性知识在汽车工业中很重要，他说：“我们不停地努力创造专家技术。将人类的隐性知识转化为说明书，转化为机器、信息技术和机器人技术。”所以，即使不说丰田的人财机制是学不到的，也至少可以说，我们学习到的人财机制是打了折扣的。
最后，即使完全实现了知识的显化，其移植又将成为一个艰难的过程。“知道”不等于“做到”，弄清楚“如何做”远比弄清楚“是什么”难得多。丰田能够历来都以一个开放的姿态，欢迎世界各地的考察学习，就是这个道理。GE也从不吝惜公开其商业理念，杰克·韦尔奇如是解释：“通用电气的机密在于'How’而不是'What’。虽然他们知道了我们的商业模型，但却无法模仿我们的'Hows’”一位得到诸多世界500强推崇的管理咨询专家多弗塞德曼写了一本书，叫做《HOW时代：方式决定一切》，他认为，“What”容易山寨，“How”却无从复制，“How”时代必将终结“What”时代，“How”会决定一切！
丰田人有强烈的“问题第一”的意识。丰田生产方式创始人大野耐一喜欢这样句话：“不带先入之见、头脑一片空白地观察生产车间，每遇到一个问题反复问五次为什么。”现地现物还衍生了一种理念“渴望试验”和“行动优先”，这是丰田特色的精髓。试验与行动对于隐性知识的生成非常重要，主观的洞察力、直觉和预感等隐性知识，只可能在行动与体验中生成。
十九、职责权限
职责的作用是用来给原则、给方向、给框架、给范围的，与内容里的具体职责不完全一样，与内容是相辅相成的，具体流程内容不可能细到没有漏洞，通过职责权限的划分可以在流程未做要求但发生问题了可以找到对应的责任人或部门，即流程内容的漏洞可以靠职责弥补。通过定义职责权限可以在问题发生之后找到相应的部门，这样可以防止各部门推脱责任，产生内耗。想一想，某些工作是否有职责模糊的任务，说不清到底由谁负责？或者说，一个好的体系流程应没有或尽量减少职责不明确、职责模糊、职责交叉冲突的地方。
职责承接的是职能定位，职责需要靠任务支撑，即履行某一职责可能需要完成很多工作/任务。
职能定位==》职责==》任务==》步骤或具体活动
文件内容中的“职责”属于具体的步骤和细节，不需要把流程中具体的工作细节全部罗列到职责中，对于需要特别强调和提醒的内容可以特别考虑。职责不变但是流程方式可能变化，即流程的细节可能变化，甚至说任务不变但任务的步骤也可能变化，所以文件中第4部分的职责权限，和第5部分中的具体工作的“职责”是有区别的。
职责描述的要点：谁负责什么事/任务，在这件事中发挥什么作用？达到什么效果或做到什么程度，这样才能确保职责清晰。这样能界定这件事谁负责，发挥什么作用，起到什么效果。例如审核、批准、会签、评审、追踪，组织、确认、确保、检查等。
事情的细节在文件中体现，方式方法可能不同，或者根据内外部环境发生变化，即便事情的细节变化，但这个事的职责一般不会变化，而且职责是和部门/科室职能定位和价值发挥相承接的。
原则是规定职责范围，框架，能弥补文件内容里边没有规定清楚的地方，即文件内容的漏洞，可在职责这里圈住。最基本要求是从职责定义层面，所有事情都能确定责任。另外就是一看职责，就知道一个部门在这个流程里是干什么的，起什么作用，通过职责就能知道流程大致的内容，所以流程文件编制时，先说职责，再说流程具体的内容，也能有助于文件的阅读效率。
还有就是一件事选哪个部门负责比较合适呢？ 确定职责的原则是：找合适的人干该干的事。或者说从职能强相关确定任务的职责。职能必须定好，要不流程有问题，难被执行。职责确定需要考虑和职能以及任务的相关性，资格，投入产出，效率等。即有利于流程的执行，方便执行，有效率，资源更能发挥价值。
职能职责分工基本原则：
1、在业务文书或部门科室职能定位；
2、资格能力要求；
3、输出的质量和效率；
通俗地说：目前是谁负责？谁有能力？谁做得更好？谁负责更合适？
二十、职责权限的编写技巧
职责权限需根据流程的目的和范围进行分配，职责权限的定义或分配好比是分兵派将，如果把职责权限定义不合理，或者职责模糊、不明确、交叉、重叠等会产生内耗，甚至有问题但没有部门负责，所以在流程策划时，一定要职责分工合理且清晰，要不然流程效率会降低，会有潜在风险。如果把一个流程当做一件事来策划，先思考做这件事情都需要哪些人哪些职能参与，然后“排兵布阵”。谁是主责部门？谁是参与部门？主责部门和参与部门各自发挥什么作用？尤其是主责或归口部门的作用要特别注意，如何设置归口部门的职责，以充分发挥归口部门的作用，这关系到整个流程的绩效达成。也就是说既然过程所有者担负着过程绩效指标，那么过程所有者在流程中发挥什么作用才能确保过程绩效指标的达成？
进行职责权限分配时要思考为什么把这项任务划分给这个部门？分给其他部门是否更合适？分给其他部门为什么不合适？原因是什么？有什么好处？怎么才能提升效率？
1、此任务或职责在其部门职能定位的框架下；
2、需要此部门的专业能力，其他部门专业能力不足以完成此任务，但是需要注意的是，其他部门是否需要应该具备这些专业；比如生产部门不良品流入到客户，所以让品质部门进行检查，思考一下，举例：生产部门为什么检查不出来不良品？生产部门按职责应该具备检查能力，应该将不良品发现的，所以这种情况就不能因为生产部门未发现不良，就让品质部门进行检查，因为生产部门应该具备检查能力，且应该能防止不良品流出。该做的、且应有能力做好的事情，如果没有达到预期效果，就应分析为什么没做好，而不是简单地就是增加检查和监督，这容易产生资源和管理浪费，且不利于良好氛围的建立。
3、专业和业务相近或相关性强，能提升有效性和效率；A完成一件事需要一小时，但是B基于资源、能力或其他条件，10分钟就能完成；通俗点说，举手之劳，顺手就把这事做了，这时需要考虑谁做这事更合适。
职责权限可以按部门写，也可以按科室写，甚至是按岗位写，尤其是一个部门有很多科室，如果职责都定义到部门这个层次，但从文件上看不出属于哪个科室，这会影响文件的执行效率，所以职责需视实际情况定义到合适的层次。但是文件内容中具体工作的职责一般能具体到岗位就到岗位，文件的作用是为了对流程做规范，通过责任到岗位可以提高流程的效率。比如一个科有几个岗位，如果文件只将具体职责定义到科室，那文件的执行效率会降低，应该将具体的内容定义到具体的岗位职责，以有利于文件的执行。或者说一个科室也应该有明确的分工和岗位划分，这也是流程的基础条件，这也是组织架构设置和流程策划的关系。
有一种特别情况需要考虑，比如有的设计部门，下属的科室是按产品分类的，各个科室的性质相同，这种情况按部门制定职责，因为各科室的业务性质是相同的，所以可以直接写部门的职责，按各个科室写职责反而影响效率。
职责权限要明确做什么，要有脉络，要有框架，同时还要明确有什么权限，还要有联系和顺序关系，尽量按顺序写，让人一看职责权限，就知道流程大体都有什么内容，职责权限的内容要有承接，简单的几句话就写完了，并且概括所有的工作。
有的事情可能需要好多个部门一起分工完成，不是所有的事都能管到，这样可能也管不过来，过程所有者或归口部门抓的是“总”，纲举目张，抓哪些活动才能把整个事情的“总”抓起来呢，这就需要根据流程的内外部环境和各要素之间的相互作用去策划和评估，确定归口部门的职责和作用，以发挥过程所有者的归口价值。
如果一件事情由一个部门或两个部门就能解决，但是找好多个部门一起负责会把简单的问题变复杂，反而降低流程效率。不要简单地认为投入资源多就能提升流程效率，参与某一个活动但不能发挥价值或者不起什么作用，只会增加成本降低效率。更不能为了一起分担责任，或者一件事多找一个部门分担一下责任，甚至有法不责众的心理，那更加影响流程效率。在流程策划时需思考每一件事应该由谁负责，或者说一件事的参与部门都起了什么作用和价值，这也是增值思维的应用，从职责和价值两方面综合评价需要投入的人力资源或管理资源。
二十一、管理职能的发挥
流程中总会有这样的情况，为了降低审批层级而减少审批。比如有主管，科长，主任，部长，副总等管理层级，但如果层层审批，那么流程文件被一串管理者审核批准，好像特别影响效率，再说也不太好看，一件事需要这么多层级审核批准，好像这个企业管理层级很复杂，管理效率低，所以不管实际有几个管理层级，统一硬性规定审核不能超过三个层级，或者不能超过几个层级，这有点舍本逐末的感觉，想一想，组织架构设置实际有5个管理层级，但只能让3个管理层级审核批准签字，在实际工作中难道其他两个管理层级未参与工作或未发挥管理作用？真正的问题是管理架构和层级设置不合理。如果实际需要5个管理层级，那就别追求表面形式，为了降低审批层级而降低审批层级；如果实际不需要5个管理层级，三个管理层级就能满足实际需求，那就合理优化管理架构和层级，而不是通过减少审批层级而掩藏问题，其实通过流程的审核或梳理也能发现组织架构不合格的问题，从而优化流程的效率，即通过组织架构的调整优化流程。
如果管理层级合理，那么在流程策划时需要考虑每个管理层级如何在流程中发挥作用，需要各管理层级发挥什么样的作用，如果实在想不出应该给管理者安排点什么事，那就有可能是管理复杂，管理架构设置有问题或有浪费。但也不能为了掩盖管理架构的不合理而给各级管理者安排任务，为了证明管理价值而审批签字，但只是为了签字而签字，而在签字的同时未起到任何管理作用。所以在流程审核和策划时要有“增值”的意识，询问每个岗位和管理层级的工作内容，以识别其作用和价值。需要根据实际情况和内外部环境明确每项任务的审批作用，合理降低审批层次，发挥审批的实际价值。想一想，一个报告，一个表单，审批的作用是什么？有的是风险决策，有的是资源分配，有的可能就是知悉！
审批签字过多的另一个原因是，比如一份报告或方案本来应该是科长或部长编制，副总审批，总经理批准，但是实际是由职员或主管编制，如果按管理层次逐级审批上去，就会导致一份文件审批层级过多。如果是科长或部长将思路交代清楚由职员代笔编制报告，也是可以的，但是文件编制者签字还是应由科长或部长签字。
二十二、文件内容
文件内容是承接流程目的，流程范围，以及职责权限的。明确为达到流程的目的需要做什么事情，在流程策划时先把流程图拉出来，明确流程的主要思路和主要任务，同时把工作顺序确定出来，流程按顺序编写，使流程简单易懂，方便理解，提升流程的阅读效率。注意，流程图的主要目的是对过程进行分析，明确流程的思路和框架，明确每个步骤的输入输出，变量以及风险。
有些任务的顺序是很容易确定的，有的任务之间的顺序是不太容易确定的，任务顺序的原则如下：
1、自然的顺序，属于很容易确定的，一般按照时间的先后顺序即可，根据经验、习惯、常识就能确定的；
2、前提条件、准备工作性质的任务放前边，即做一件事的条件和原则性质的先说清楚，再说具体的事情，符合阅读习惯；
3、从输入输出确定先后顺序；
4、从逻辑上确定顺序；
5、对于并行工程的任务需要特别考虑。
备注：流程的顺序有时候从时间维度看不出来，但是从逻辑顺序上有先后的顺序。本质原则是：先有什么再有什么。时间上看不出先后顺序的案例：APQP中产品设计和开发、过程设计和开发两部分开启时机是一样的，即产品设计时需考虑制造可行性，是否可行需要分析制造过程。
在明确和梳理流程图的时候，就已经确定流程的开启时机，开启条件，输入渠道或方式，这也涉及到流程之间的接口，即各个过程之间的输入输出关系，以及过程之间的范围划分。一个流程的开启时机和条件是整个流程的开始。
流程开启时机和条件，或者流程的开启输入确定后，按照输入输出的原则进行流程各个步骤的详细策划，各个步骤的策划可以按照“乌龟图”的方式进行分析。或者说流程都包含哪些分过程或步骤，然后策划和分析每个分过程或步骤的输入、输出，由谁来做，做的方式和方法，资源，时机和周期，监视和测量，需要达成的效果等。
识别并确定和此过程有关的管理过程和支持过程，或者说评估此过程是否需要管理过程和支持过程，这是用增值的思维来审视过程。确定各过程间的相互关系，设置过程与过程间的接口。流程的内容与内容之间也要有承接，假如流程中的内容不能与流程里的任何内容都没有一点承接，那么这个内容有可能是不增值。
为保证流程达到预期的效果，以及规避过程运行的风险，需要设置的检查点，对过程进行监视和测量，以便进行管控。好的流程都是一个PDCA的过程，在流程中要考虑PDCA是怎么实现的。
设计或策划流程的时候也要考虑流程的运行成本，好的流程浪费少，运行成本低，便于管理（流程的增值审核可以发现浪费或不增值），并且能进行流程的自我修正和闭环。例如：一件事可能需要很多部门参加，不能说这件事需要5个部门，5个部门挨个管，另外一件事需要另外5个部门就又挨个去管，那样管不过来，会把简单的事情搞复杂，不论哪一件事，正常人问这件事都是：这件事谁负责啊？所以确定有一个部门负责这件事就行了，这是从职能职责上确保流程的运行，让这个牵头人推动整个过程的开展，通过各个环节的输入输出去承接起来，各种环节的输入输出也是推动力，再通过检查点去监控过程，比如在预计完成时间之前或节点进行确认或追踪，至于过程中的细节运行需要通过各环节的推动，管理的时候只需要管制这个负责人就行了，这样可以降低管理成本，也能提高流程的可运行性。如果再补充一点，过程绩效指标就是过程所有者的推动力。
总结起来流程运行在内部有三个推动力：
1、职能职责的明确，防止因为职责模糊导致有的事情出现管理漏洞；
2、各个步骤之间的输入输出关系，也是流程内部的顾客和供应商关系，明确每个步骤的职责和顾客要求；
3、检查点的设置；
4、过程绩效指标的约束，这主要是过程所有者的责任；
二十三、管理或审批层级设定
编制体系文件的时候流程中涉及的具体工作应由谁审核，谁批准也要考虑清楚，审批权限也不是随随便便就定的，也要从流程的流畅性、可执行性、风险、经济性等多方面考虑。比如有时候因为公司内环境的原因，有的事情或方案签批的管理级别低，会导致不被重视，所以影响流程运行的流畅性。就好像有的公司什么事情都需要老板或总经理签字才能被执行一样，或者什么事都要老板或总经理亲自拍板/决策才能被落实。
比如拿一个方案的审批当案例：这个方案涉及到谁？方案里边需要什么资源和支持，需要什么信息？需要什么职责，这个要在方案模板的表单里描述好。信息是承接的，如领导批准方案，领导需要什么信息作为批准的依据和输入？如投资和效益，对顾客的影响等，即领导批准前需要什么信息，这些信息需要在方案或表单里体现，要让领导签字有依据有参照。领导批准的是资源和职责分配，以及风险的决策。比如是公司级别的风险，那就需要公司级领导的审批，如果是部门级别可以决策的事情，就是部门级领导审批。
在体系文件中需明确每项任务的审批、会签、评审等的作用，让大家都知道各种签字的目的和作用，尤其是在每件事中的具体作用。至于设定哪个管理层次谁来签字，需要看流程的实际需要，这个比较考验流程设定人员的水平。比如一个产品的设计审批，如果有不同的设计方案，各个方案各有利弊，有不同的风险，如果涉及到公司级风险或影响公司的经营决策，这时可能需要公司级的决策审批，如果是仅仅方案的合理性，就是技术可行和风险的审批，决策审批和技术审批是有区别的。
二十四、批准的作用
属于决定或决策的作用，表示批准后就可以执行了，可以分为以下几种需求：
1、资源分配和投入的决策：领导的基本作用是对人、财、物的合理分配，比如需要增加个岗位或者定岗定编外的招聘等，就不适合部门层级的批准了，如果是编制内的补充，在没有特别情况下，部门层级批准也无可厚非，签到更高级别意义也不大。尤其是花钱的批准，投资的批准等，这些适合于高层管理者批准。
2、职能分配和任务分配：一种情况是策划时的职能职责定位或分配；还有就是两个同级别的部门，没有权利去指挥同级别部门，所以跨部门跨职能的需要更高层次批准。
3、风险决策；日常的事情几乎不需要管理者过多关注，但是有风险的时候就需要管理者决策了，比如部门级别的风险，部长决策，公司级风险，总经理决策，需要根据风险等级策划批准层级。
4、技术决策：对于技术决策就由技术的最高管理层级批准，正常情况，比如部长级别从资格要求设置上是懂技术的，那就部长批准，如果副总或总经理不懂技术，那批准也没什么意义。如果技术方案有风险，批准层级需要相应地上升，即便是总经理不懂技术，但是技术风险是对公司影响很大的，属于公司级风险，那也需要总经理批准。
5、不确定决策：确定的事情按照既定规则或流程就能运行，对于不确定的事情就需要管理者的价值发挥了。
6、经营和管理决策：影响经营和管理的，比如供应商的报价审批，供应商的选择等，这些都是对成本和利润影响很大的事情，一般需要总经理级别的批准。
7、信息传递性决策：只是通过管理者签字，让管理者知道这件事的状态或完成结果。哪些事需要哪个管理层级知道呢？这需要根据实际情况确定，不是随便就签批到高层。
决策形式一般有以下几种情况：
1、既定流程的表格或OA流程的批准；
2、通过会议的形式形成会议纪要，对会议纪要进行批准；
3、专门的方案或汇报资料；
二十五、审核的作用
一般是检查、复核、核实等作用，还有就是对方式方法的把关，是对细节的管控，对有效性和效率的审核，对风险的把关，对下级专业能力的补充等。因为一般情况下都是领导安排任务决定做什么，下级策划方案研究怎么达成领导的要求，所以一般情况下，领导下达任务，下属研究怎么落实然后上报方案，批准后实施。当然了，这不代表批准就是直接签字，什么都不管，批准人也可能会视情况进行核实或细节的把关。
二十六、文件的更改履历
更改履历应说明更改的内容，更改的时间、更改的人员、更改的原因等，尤其是基于什么问题和风险才进行文件更改，以确保员工能知道为什么流程这么要求，有利于文件被重视和执行。为方便理解，区分更改类型，如新增、删除、更改等。能让员工清晰地知道文件有什么变化。
文件的初版策划和整体改版策划需保留策划的资料，策划的资料中需明确整个文件是怎么策划出来的，以及文件中每个要求的背景，每个要求的输入输出以及作用。这些资料可以用来培训，也可以用来经验传承，也可以当做体系工程师的教材案例。
每个基于公司实际的内外部环境和文化氛围编制的文件都是特别的，如果公司文化背景和氛围不同，内部环境不同，即便是同样的事情，在各个公司的文件中的内容和要求都是不一样的，但是事情的本质是一样的，达成的方式和职责，以及资源等都可能会有差异。
二十七、流程的模拟运行
1、模拟和推导一下按这个思路或任务以及步骤能不能达到流程的目的和效果。
2、可以通过问题以及实际演练等检查是否有可操作性；
3、是否有风险，是否有漏洞，质量和效率是否能保证？是否满足预期的要求？是否支撑目标？4、是否满足上下游的承接关系。
希望更多的同行一起努力，一起整理质量管理的相关教材，把经验总结出来，提高学习的效率，也是提升企业的效率。
一直都有一份责任感在心里，从毕业到现在，为中国的质量事业而努力，也一直在默默地努力，从没有想过能不能换来更多的经济价值，总是那么爱着质量管理这个职业，很感激我的母校，河北大学质监学院，是我质量职业的开始，是梦想开始的地方，总是为质监学院感到骄傲，也多么希望她的学生也能让母校骄傲！哪怕是梦，也是一个有“质量”的梦！