天虹变形
行业分析师 / 张文景、陈安琪、苏珊
编辑 / 付庆荣
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约3个月前，天虹股份董事长高书林公开谈到公司目标，“要成为百年老店，不能死亡”。
不能死亡，这是底线。而从最新公布的成绩单来看，天虹活得不错。
2019年上半年，天虹实现营业收入96.76亿元，同比略增1.60%，其中零售收入89.84亿元，占总营业收入的92.85%；实现归母净利润5.03亿元，同比增长3.65%。
外界对这份成绩单的评价大都一致，“平稳增长，基本符合预期。”作为一家老百货，天虹穿越35载春秋而来，步履不停。6年前开始的“转型”征途，让其实现了“多业态”进化。
现在的它，在8省25城，四大业态四个品牌“团战”突围。截至今年上半年，购物中心15家（含加盟、管理输出4家），百货68家（含加盟3家），超市82家（含独立超市9家），便利店152家，合计320万平方米。
多元业态，是天虹穿越多个波动周期的战术，更是谋求改变业态结构的战略，以一大一小补足百货发展局限。
多元意味着复杂，正如几年前，那个“未来5年计划开店（便利店）达1000家以上”的目标，早已调整，并不影响天虹整体发展，换上的是不为外界所熟知的“5+1+5规划”。
接下来，如何取舍？这是留给天虹的问题。
01
35年，天虹走在逆袭路上
自1984年成立，天虹的发展历程可划分为以下三个阶段：
1984年-2002年（成长期）：以深圳为营，专攻百货
成立之初，天虹是中国第一家中外合资零售企业，总投资500余万元，可早期发展并不顺。至1986年11月，天虹商场亏损额达400万元（账面亏损200万，潜在亏损200万），濒临破产。
这年，天虹成立了商场质检小组，宣布“永不销售故意参假的厂家的产品”。并由此名声大震，破产警报解除。
1989年起，天虹连续5年漫步前行，以深圳为营，专攻百货。1992年，它成为了当年深圳唯一入围全国商业百强的企业。
2002年-2013年（扩张期）：轻资产、多业态，异地扩张
整个成长期，天虹的百货棋局仅限于大本营深圳。
2002年，它迈出了异地扩张步伐，第一家省外店开在江西南昌，名叫南昌江大天虹。不断扩张的棋盘，做大的规模，为天虹日后上市埋下了伏笔。
2010年6月1日， 天虹成功在深交所中小板挂牌交易，股票代码002419。回看十年扩张路，不难发现此阶段天虹发展呈现以下几点特征：
来源：公司公告 制图：商业地产头条
主动求变外，百货市场大环境的一片向好，是天虹快速扩张不可或缺的利好因素。数据显示，2002-2011年，中国百货业复合增长率达12%。
资料来源：国家统计局 制图：商业地产头条
虽说，此阶段百货连锁经营初见成效，多业态发展成主流，资本化扩张亦风起云涌。但联营模式弊端，渐渐显现。
一直以来，中国百货业主要有两种商业模式：自营、联营。2005年起“抢占商圈，圈地为王”的连锁扩张联营模式，让百货行业繁荣一时。但联营本质上加长了商品流通供应链，推高了商品终端价格。
资料来源：招商证券 制图：商业地产头条
当品牌商议价能力增强，采用联营模式的百货公司，只能以较低利润运营。常年“坐享地租”，也让他们丧失了选择和经营品类的主动权，同质化竞争加剧。若频打价格战，销售费用率不断上升。
随着一线及部分二线城市百货业供大于求，购物中心数量大幅增长，消费者消费动机下降，“海外购”风靡，外加电商持续冲击时，以联营为主的企业，可能陷入运营困境中。
2013年-至今（转型期）：业态调整，打通全渠道
自2012年开始，行业出现新一轮消费升级。对此，天虹接受商业地产头条采访时总结此阶段四大特点：
消费者从单纯购物转向综合消费；从追求商品本身转向追求体验；从追求功能需求的满足转向追求情感需求的满足；从大众消费转向个性、品质消费。
以此为据，天虹向全渠道、多业态全面转型。2013年10 月 26 日，公司首家购物中心——深圳宝安中心区天虹购物中心实现全面开业。
2014年，天虹新开5家天虹微喔便利店，收购本土便利店企业“万店通”，初步形成了“网上天虹+天虹微信+天虹微店+天虹微品”的立体电商模式。
从“百货+超市+X”模式，到“百货+购物中心+超市+便利店”全渠道、多业态格局，天虹的转型日见成效。
在2017年投资者交流会上，公司董事、总经理张旭华称：
目前看，百货、超市与街区的融合是天虹一大优势。我们可以在相当的面积内，组合更丰富、更有效的品牌与商品，各部分在经营中的互动也更有效。……也有零售企业独有的耐心与韧性，这对购物中心长期业绩是非常重要的。
02
转型的第6个年头，成效几何？
百货转型是时下潮流，可不是所有人都能赶上风口。现在，天虹已进入第6个转型年头，成效几何？
2018年年报显示，报告期内，天虹持续强化供应链能力和服务顾客能力，打造为公司核心竞争力。
来源：公司公告 制图：商业地产头条
就目前来看，
百货业态仍然是天虹营收主力贡献者，但增长缓慢。
超市业态独立出来，其生鲜供应链体系是公司的重点战略方向，这个过程需要时间和学习经验积累，当下在业绩贡献上不够明显。
2018年，天虹大力推进供应链全国整合（截至去年12月底，签订全国供应商协议42家）与分级管理、物流规划设计与外部整合。
而在今年上半年，天虹仓储物流支出共计5607.87万元，仓储物流费用率同比下降约0.42%。并且，其物流中心开始由成本中心向利润中心转变。
商品直采方面，2013年设立了新疆、山东、云南、海南等采购办事处，深入生产基地采购商品，实现产地直采毛利额同比增长20%以上。
2015年实现韩国、日本、马来西亚、德国、丹麦等20个国家的国际直采，涉及食品、生鲜、日用品等多类商品。
购物中心的业绩最为亮眼，必然是天虹未来重点投资和拓展方向。
数字化转型，会员数达1882万
天虹早在2013年9月即推出微信公众号，后又合作成立了智能零售实验室，又联手打造了微信支付智慧零售店，试点刷脸自助收银技术。
截至2019年6月30日，天虹数字化会员人数达1882万，其中天虹APP会员人数达913万，微信粉丝655万，微信小程序会员314万。
03
稳健天虹，加速背后风险点何在？
现在的天虹，依旧稳健，适当加速。但跑起来后，以下风险因素，如若处理不好，会成为绊脚石。
外延式扩张，效果有待观察
异地扩张中，天虹用的是错位竞争策略，由南至北渗透。高线城市利用运营优势主攻体量较小、更贴近消费需求的社区商业中心，外延扩张则采取渠道下沉的方式，看重三四线城市发展潜力。
目前，天虹已布局8省、25城，区域规模优势已形成。但除华中区和东南区以外，其他区域收入都出现不同程度下滑，包括营收占比57.98%的关键华南区；食品、日用品和餐饮娱乐等体验业态高速增长，而传统百货业所倚重的服装和电器类下滑较严重。
向北扩张的过程中，遇到北京、成都等竞争激烈的区域，天虹很难取得竞争优势。
自2013年起，天虹资产周转率出现下降。因此这年开始，天虹调整区域扩张策略，优先在广东、江西、福建等优势区域加密门店布局，但新开门店的培育期及经营不及预期。
异地扩张之所以表现艰难，原因如下：
中国流通体制的区域分割阻碍实体零售业跨区域扩张和渗透。消费习惯不同，导致百货的标准化复制能力低，异地拓展很可能遭遇“水土不服”。
百货业的选址要求苛刻，而门店资源又具有稀缺性和不可复制性。区域百货龙头的分布带有强烈的地域性。后进入者往往需要承受较大的经营压力，意味着新开门店的培育期较长。
渠道下沉，能否跑赢？
零售行业渠道下沉的本质，是上端市场逐渐饱和的“战略转移”。目前三四线城市正释放出巨大的消费升级需求，成为商业地产主要的新增量市场。
但中国零售业发展很不均衡，从品牌总代理、全国总代理、省级总代理、到市、县、镇、层层分派的分销体系，部分商品被逐级加价，越偏远的地方卖的越贵。
因此渠道下沉的过程中，线下供应链与物流的把控是命脉。先布局大型仓储运营中心，逐渐渗透到商品流通供应链各环节，集中分散的信息流和物流，不断完善物流体系，加快周转速度，降低运营成本。
天虹目前有9个自营物流仓库，都在南方，正好说明要降本增效，向北拓展，供应链要先行。但仓储投资巨大，且需要时间积累。
2018年，天虹三至五线城市的门店数量占比已达到20%，经营面积占比已接近25%。三四线城市零售物业的不确定性明显比一二线城市要高，并迅速趋于饱和化。
原来在一线城市积累的经验能否复制到三四线城市？天虹能否持续跑赢竞争对手？
不同业态，需要不同能力
百货经营主要看选址、定位、招商。联营模式下，“招商”是最核心的部分。供应链和生鲜则是超市经营中最关键部分。
购物中心的渠道作用和体现形式，旨在为零售品牌提供客流、为品牌租户提供附加值，实现零售的价值重组，完善消费的体验性，拥有更自由的经营方式。
因此百货要内生增长，超市要外延拓展，购物中心两者兼具。而人才的培养和组织经验的累积，需要提升至跟得上转型的速度。
高书林曾说，不要因为我们在做百货就没有信心，我们还可以把社区百货转型为社区生活中心，把业态价值发挥到极致，依然有很好的上升空间。
天虹的业绩，显示了其转型成果，及遇到的挑战。未来，又将如何继续突围？
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