敏捷组织设计：从运营治理开始

当我们采用重新组织设计工作来支持业务转型时，我们经常会面临这样一个事实，即很少有组织会解决组织设计的关键要素之一：运营治理。在组织的各个级别上，由谁来决定是至关重要的，以避免出现停滞和瓶颈，真正的敏捷组织只能建立在坚定的决策骨干之上。

我最近参与了一个大型组织的重新设计过程，并一直与职能领导者会面，他们总是通过引入新的组织结构图来开始讨论他们的职能。我认为组织结构图经常以简单的方式表示为组织，但是，在这些设计工作中经常遗漏的是我认为是组织设计中要回答的关键问题的答案：

1、我们如何根据优先事项进行调整？

2、我们如何做出决定？

3、我们如何传达决策？

4、我们如何确保对决策进行跟进？

5、我们如何减轻风险？

6、我们如何确保团队与所做出的决定保持一致？

这些问题定义了治理框架的关键组成部分，下面是德勤治理框架。

1、公司运营治理

通常，治理方面的考虑仅限于董事会或C级设计，这就是通常所说的“ 公司治理”，它是“指导和控制商业公司的手段”的复杂集合。 

但是，组织中的大多数故障都发生在这些级别以下。我们需要确保在设计或（重新）设计工作中尽早解决决策权、责任矩阵、反馈机制、升级路线、正式和非正式的沟通渠道。这是事实，尤其是在组织变得更加扁平和精简的所有情况下，这就是所谓的运营治理。

运营治理是通过有意设计或偶然发生的过程来管理权力。

在“集中化”与“分散化”的连续性中，往往只着眼于某些关键业务方面的决策权，因此往往无法解决运营治理问题，但这并不是 唯一的现实。尤其是随着组织越来越多地纠缠于矩阵的决策制定结构中，反思谁在什么时候做出决策至关重要。此外，还有一种将决策水平委派的趋势 ，这在传统的基于组织结构图的视图中通常是无法捕获的。

因此，您的运营管理中有多少来自 意图设计，而有多少 只是发生。根据我的经验， 很多 事情纯属偶然。一切运转良好……直到使事情发生的一个人离开了这个角色。

2、快速决策

故意阐明每个角色的决策权，可以合理地提高组织的绩效。保罗·罗杰斯和玛西娅·布兰科早在2006年就提出了一种设计方法，简称RAPID。“ RAPID中的字母代表任何决策过程中的主要角色，尽管这些角色并非按以下顺序准确执行：推荐，同意，执行，输入和决定，即“ D”。

简而言之，该系统通过为每个过程确定所涉及的关键参与者来工作。

R  –建议采取行动并提出建议的人

A  –同意并同意该提案的人

P  –执行或执行决策的人

I  –对建议有意见或咨询的人通常是演员

D  –唯一的人，它将做出最终决定并促使组织采取行动

与更传统的RACI矩阵相比，RACI非常注重任务，并专注于可交付成果（How），而RAPID则专注于就将要采取的行动做出决定。还有其他想法可以进一步简化此过程，但是对决策部分的关注仍然存在，并且是最重要的。

3、避免瓶颈

快速执行好的决策要胜过缓慢实施的明智决策。

无论谁对哪个决策负责，模棱两可的地方都会造成瓶颈。整个决策过程可能会停滞不前，从而延误执行。

4、全球与本地

中心与业务部门

功能与功能

内部伙伴与外部伙伴

我想你们都可以识别出上述情况明显的情况。第四点可能是最难辨认的，与组织离开和呼吸网络的方式有着内在的联系。

通过采用RAPID方法定义由谁来决定只是游戏的一部分。在谈论治理时，我们需要考虑四个层次：

结构：报告线和总体运营模型。

职责：谁在做什么以及如何做出决定。

人才和文化：包括绩效评估，激励措施管理，更重要的业务运营原则和领导风格。

基础架构：包括与策略，过程，通信工具和技术相关的所有内容。

最后两点是那些更容易被忽略的地方。并且是导致重组失败率更高的一种。

我举一个例子。在我的咨询生涯中，我碰巧遇到了几家公司，这些公司正在从传统的批发业务过渡到以消费者为中心的业务。但是，这种过渡从来都不是很顺利的，而且在许多情况下，我们可以注意到，尽管存在明显的战略方向，但组织内部的实施决策仍与B2B模式保持一致。为什么？很简单：激励模型仍然与组织的传统“销售”模型完全一致，会计始终以渠道为中心。激励机制再次将决策指向公司想要去的地方。