近年来，EPC总承包模式作为建设项目组织实施的新模式已经越来越受到业主和承包商的推崇，在发达国家渐成工程承发包的主流模式。在我国传统的工程项目承发包中，普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位，缺乏统一调度和协调，造成项目整体效率低、效益差。鉴于此，业主愿意支付相对较高的费用，委托专业管理公司进行总承包管理，以保证项目成功建设，并使工程的投资和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC是集设计、采购、施工一体化的模式，其优点是项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性，业主承担风险减少以及设计与施工的并行实施使项目周期能得到保证。EPC模式的特点主要体现在如下几个方面：
1、EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平，在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商。一方面，EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战，承包商需要承担更广泛的风险责任，如出现不良或未预计到的场地条件以及设计缺陷等风险，除了承担施工风险外，还承担工程设计及采购等更多的风险；另一方面，对承包商而言，虽然风险加大，但这些风险承包商可以通过报价体现，同时可以在施工时通过设计优化获得额外利润。
2、项目整体经济性较好。EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，整合项目资源，实现各阶段无缝连接，从项目整体上提高项目的经济性。由于EPC项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施，这样可以充分发挥设计和施工的优势，促进设计与施工的早期结合，从而加快工程进度，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。
3、业主易于管理项目。EPC模式业主参与工程管理工作很少，一般由自己或委托业主代表来管理工程，重点在竣工检验。在有些工程中，业主委派项目管理公司作为其代表，对建设工程的总承包单位实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。总承包商负责全部设计、采购和施工，直至做好运行准备工作，即“交钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供都由承包商承担，因此极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
针对EPC项目的特点，作为工程总承包单位，承担的经济风险较大，为使承揽的建设项目能取得较好的经济效益和社会效益，项目全过程成本的管理就显得尤为重要。影响成本的最主要阶段在投资决策阶段，该阶段决定着项目具体的投资规模、方案、工艺技术、设备购置等内容，但该阶段主要由业主在前期阶段进行确认，EPC工程总承包的成本管理，通常是从方案设计开始的。现根据公司总承包项目的实际情况，结合自己的工作感受，现就构建成本管控体系谈一点个人的看法。
一、以设计为成本控制的核心
对总承包单位来说，设计阶段是EPC总承包单位成本控制的决定性阶段，该阶段也影响到项目建设的其他阶段，应作为成本控制的核心。对该阶段的成本控制主要体现在如下几个方面：
1、实行设计方案内部竞选，评选优质方案
通过对建设项目的有关规模、工艺流程、功能方案、设备选型、投资控制等作全面周密的分析、比较，应用价值工程对设计方案进行竞选比较、技术经济分析，从中选出技术上先进、经济上合理、既能满足功能和工艺要求，又能降低工程成本的较为满意的设计方案，并进行奖励，这样有利于促进设计创新，能够树立在满足使用功能下良好的经济意识。在设计阶段只有应用价值工程控制工程成本，才能把工程的功能和成本两个方面综合起来进行设计方案选择，实现优化设计，节约投资，提高项目的经济效益和社会效益。
2、积极推行限额设计
总承包单位根据总承包额的一定比例来控制施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制技术和施工图设计的不合理变更，保证总控制额不被突破。限额设计并不是一味地考虑节约投资，而是包含了实事求是、精心设计和保证设计科学性的实际内容。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。为了使投资控制在限额内，在初步设计开始时，总承包单位设计部项目总负责人应将批准的可行性研究报告向各专业设计人员和技经人员交底，对设备选型、工艺流程、总图布置、建筑方案进行反复比较，研究实现投资控制的具体措施，并将投资限额分解成各专业限额，下达到各专业技术人员，分块进行限额设计，同时技经人员对每一阶段的设计都要进行成本核算，发现超过限额及时与设计人员分析原因，修改设计，确保在设计阶段将工程成本控制在既定范围内。限额设计要正确处理好在项目建设过程中技术与经济的对立统一关系，在强调限额设计的同时，也要运用价值工程的原理，处理好成本与功能这一对立统一的关系，提高它们之间的比值，使设计与成本形成有机的整体，克服相互脱节的状态，使功能和成本处于最佳配置。在设计阶段以限额设计来进行成本控制时，要对限额设计进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对可能要发生的变更，应尽量提前实现，以尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，使工程成本得到有效控制。
3、对设计选材的控制
要控制设计避免使用单一的、独一无二的材料或设备品牌，因为这样会给施工中招标采购的费用控制带来不便。个别时候设计为追求时尚或新颖，选用一些独特的材料，而这些材料在市场上只有少数分包商供应，这就不利于对项目成本的控制。要提醒设计避免这种独特或非标材料设备的选取，多使用通用数据，以利于后续成本的控制。
4、加强施工前的图纸审查
为减少图纸的设计风险，图纸在设计结束后，设计各专业应组织自检、互检，招标采购过程中对各投标单位提出的问题进行认真分析答疑，施工前组织施工单位、监理单位、业主单位对施工图纸进行会审、交底等，以减少各专业图纸间存在的不匹配、矛盾和冲突等问题，也减少了后期施工的设计变更，客观地减少了设计变更、洽商费用，并有利于施工阶段成本的控制。
二、规范建安施工阶段的管理程序
施工阶段涉及的环节比较多，投资额也非常大，这阶段也是总承包成本控制的重要环节，应该形成一套完整的成本管理体系。
1、招标采购管理
要形成多层次的招标采购、批价管理体系。针对施工总包单位的招标既要满足资质、技术及经济的要求，又要同时满足建筑市场公开招标的合理性；针对专业分包和甲供材料设备，通过建立合格供应商信息库，以降低采购成本，并形成良好的合作共赢关系；针对大量甲供材料设备的采购，实施集中采购战略招标，以满足各项目不同规格、型号、技术标准的需求。具体实施招标采购时要注意以下几个方面：
（1）招标前期技术准备工作要充分
各专业采购人员要认真审核设计图纸，理解设计意图，跟业主沟通，了解设计的内容是否满足业主的功能要求，对图纸中所发现的问题归纳汇总及时反馈给设计，并与设计进行沟通。将招标前的技术工作做在前面，招标后的变更就会减少，能避免不必要的返工及浪费，有利于成本控制，并能使产品质量、工期得到有效保障。
（2）参加投标单位的选择
在遵循公平、公开、公正、诚实信用的原则上，参与投标的单位主要从已建立的合格供应商库中选取，对参与投标但不在库中的单位，必须严格进行资格审查，必要时进行实地考察，选择信誉高、技术力量强、施工质量好的单位。
（3）做好招标文件的编制工作
招标文件既是投标单位编制投标文件的依据，又是招标单位与中标单位签订施工合同的基础，对工程成本具有重要影响，因而要求招标文件内容必须严谨完整。
（4）采用合理低价中标的原则
通过制定严密的招标文件，明确计费标准、施工范围，合理确定标底价，做到合理低价中标，避免投标单位以低于成本价恶意中标。
（5）批价材料价格的确认
对施工过程中需总包方进行批价的材料，项目部采购人员将需批价材料的规格、型号、技术性能、品牌等明确，并以书面形式向供应商发出询价函，至少询三个以上厂家，通过分析对比，在价格合适的前提下，经过综合评审选出最合适的供货单位。
2、合同管理
合同应该对参与双方有严谨、明确的约定，主要表现为：承包范围与责任描述要严谨，范围既要有广度又要有深度，责任明确、职责清晰；质量标准和技术要求要明确，要对保修的条款进行约定；费用的控制与调整，费用的构成要明确，并对可调价的情况明确形式和额度；合约进度要求，工期、索赔和延期费用的处理，工程款支付与工程进度的关系等要具体明确。
（1）合同签订后要认真开展合同交底工作
总承包项目的采购负责人应对项目部人员宣讲合同，包括明确承包/供货商的主要合同责任、工程范围和权利义务、合同价格、计价方法、工期要求和补偿条件、工程中的一些问题的处理方法和过程、争执的解决等。为工程管理、成本人员依据合同开展项目管理工作和成本管理工作提供指导。
（2）合同履约过程中管理人员合同职责
项目采购负责人要对项目的各个合同的执行进行协调；合同责任人要认真执行合同并要及时地寻找和发现自己在合同执行中出现的漏洞、失误，同时要及时地寻找对方合同执行中存在的问题，及时提出警告或索赔要求；工程管理、费用控制等人员要对来往的工程文件从合同的角度进行审查，提醒采购人员对合同进行修订、变更等；并依据合同调解合同争执、处理索赔与反索赔事务。
当合同无法履行或部分无法履行时，应及时向相关领导汇报，并采取必要措施，降低损失；遇有不可抗力情况时，应尽快以传真、电报或能够证明已通知对方的方式及时向对方通报，同时应取得有关部门关于不可抗力事实的证明。
3、工程变更、现场签证的管理
（1）变更、签证的描述
变更、签证必须达到量化要求，语言描述清晰准确、具体，范围要清晰，要能够全面反映工程变更的实际情况。洽商变更发生的原因、部位、轴线、内容、涉及到材料的品种规则尺寸要明确，并配以相关的图纸描述。洽商内容一定要有可操作性，从洽商中即可明确算出变化的工作量和工作内容，涉及到拆改内容的能看出拆除、新增项目以及残值等。发生减项变更签证时也应督促相关人员抓紧办理。
（2）变更、签证的控制
项目在实施过程中，应尽量减少洽商的发生，其控制点在于：严格执行设计图纸，不要随意改变工程做法、标准、规模、档次等；招标文件、合同文件要严谨、周密，函盖内容要全面，尽量减少活动余地；严格审查施工组织设计的可行性，科学合理的组织施工和安排工程进度；制定严格的工程变更、现场签证报审制度，发生后应及时做好相关部门的会签和履行公司报审程序。
（3）做好过程资料管理
在项目管理过程中，为减少后期结算过程中的纠纷，应做好过程的资料管理。首先在施工来往交流上尽量以文函形式，并及时做好记录；其次涉及费用的材料价格及索赔要及时处理，不要拖延时间；再次要留有充足的过程资料，例如拍照、摄像或现场做记录等。
4、资金拨付管理
工程款拨付的前提是必须完成相应的实物工程量，这就需要对现场完成的工作量有一个确认的过程，现场的监理、总承包单位的专业工程师、成本工程师按照合同要求对其审核确认，财务人员按财务的有关规定实施拨付。预付工程款的支付必须以正式签订的合同约定的条件为审核依据。工程进度款的支付必须以工程量完成申报审批表为审核依据。正式的审批表由总承包单位及监理方审核签字确认。同时还应根据合同约定考虑是否应抵扣预付工程款后再行支付。货物款的支付必须以出入库和货物验收合格证明为依据。工程结算款的支付必须以阶段工程验收单或单项工程竣工验收单及最终结算书为审核依据。验收单应由相关各方签字确认。
5、结算管理
工程结算以合同为单位，主要包括与业主的结算，与分包类、材料设备采购类、服务类合同的结算四种情况。
（1）与业主的结算
工程竣工后，工程总承包单位依据工程总承包合同、补充协议、过程中因建设方调整的变更洽商以及调概批文（如有）等，向业主申报竣工结算资料。业主在收到总承包方递交的结算书后，应及时组织或聘请审价单位进行审核确认。
（2）与分包、供货及服务合同的结算
施工总承包单位的结算需待工程全部完成后由施工单位申报并按有关规定进行结算核对。在施工的中后期阶段，对工作已经完成的指定专业分包、工程总承包单位自行采购的材料设备要及时进行结算，以便尽早分析实际成本发生状况。需要说明的是，所有合同都要办理结算手续，一方面是对合同完成情况的一个确认，另方面是为结算资金的拨付提供一个依据。作为费用控制的主体，总承包项目部有责任也有义务按要求将完整的结算用资料提供给结算人员，这也要求项目部在平时做好这方面的记录，不要在结算时再去补充资料，后期补充的资料很难真正地体现出施工时的实际情况，也使结算的进度大大延缓。
（3）结算审核
审核结算文件内容是否符合合同的要求，依据是否合理、合法、合规，过程资料、洽商及价格确认资料是否完善等。通过查阅合同及相关资料，了解原合同价包括的内容，了解结算的方式、原则和调整范围，了解减项的内容和未实施的洽商是否计入了结算等。
三、建立健全成本管理体系
1、建立成本目标控制体系
成本目标是指不同开发阶段根据现有信息所制定的项目开发成本计划，它是项目开发过程中成本控制的主要依据。
（1）成本控制目标的分解
项目经理部根据总目标，组织采购、成本等相关人员，依据项目采购计划，按栋号及预期签订的合同类别将总目标进行分解，形成各个目标控制点，在项目采购过程中项目部对各目标点进行控制，要求实际采购价格不得超出控制点，对超出各控制点的项目要及时汇报并采取措施。
（2）成本目标的市场化
由于市场是经常变化的，因此在制定目标控制点时除了要参照历史数据外，很重要的一点是随时了解市场，同时成本的测算也一定要与项目档次定位相匹配。
（3）制定成本目标还要加强内部沟通
由于成本的控制是由相关的责任部门、责任人去承担，在制定下达之前要与项目部及相关的职能部门多轮沟通协调，不是单打独斗而是协调配合的系统工程。这样成本目标才能经得起推敲。一旦经过一定审定程序，要保持其刚性不得轻易修改。
2、建立动态的成本监控体系
由于市场的千变万化和目标成本的制定，建立的成本控制体系不一定能完全符合市场的要求，因此对成本进行过程上的动态管理。
（1）建立动态的成本台账
成本责任部门要建立起动态的成本台帐，确保项目发生的成本能及时反映出来。通过建立完善的费用管理台帐，分栋号、分类别与成本控制目标值动态对比分析，对变化及时进行调整，这些数据的调整不但能及时反映项目投资发生状况，而且对后期的经济指标分析、财务决算统计、固定资产摊销等工程决算方面产生很重要的作用；随时与成本目标值作对比，严格将中标金额控制在既定范围内，对施工过程中超出的内容，随时做好记录，及时向领导汇报，以便能有针对性地采取措施。
（2）建立会签制度
建立严格的会签制度，规范各个项目的操作流程。只要涉及到费用，如招标文件、合同、经济签证单、价格确认单、结算书、月度资金申请、付款申请等，都要通过会签制度，使资金风险能控制在较低的位置上。建立一套材料出入库、验收单会签等制度，通过会签，有效地转移了材料设备采购数量的风险。
（3）建立成本控制点预警和目标成本调整制度。
当动态成本台帐的累计达到目标成本控制点的一定比例，项目部要对成本责任部门提出预警，避免最后超过成本控制点时无挽救措施。如果遇到一些重大变化或目标成本制度脱离客观市场状况的，通过一定的成本控制点调整程序，实现目标成本的微调，以保证成本管理的动态客观性。
3、责任成本的管理体系
（1）目标成本的分解
目标成本制定后一定要将成本逐项分解到部门和责任领导，并按细项列出清单，划分责任部门。一般建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围，对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
（2）成本管理责任纳入绩效考核
根据公司的考核管理体系，除管理绩效、任务绩效考核外，要纳入成本管理绩效的考核权重。通过以上叙述可看出，工程成本的控制与管理，是一个长期艰巨的系统工作，有效控制工程成本必须采用技术与经济相结合的手段，对各个阶段实施全过程、全方位的控制。从总承包单位的角度来说，设计阶段是EPC项目成本控制的核心，在施工阶段是费用发生的主要阶段，对其成本控制要有一个全盘的观念，即站在整个项目的角度，综合、全面、系统地分析项目的特点，有针对性地进行成本内容分解。施工前期通过对总成本控制目标的分解，形成各目标控制点，在项目实施过程中设专人对投资进行动态的监控，对超出控制目标部分进行预警，对过程发生的费用及时审核。在招标采购上通过招标、考察、询价等手段，压缩各目标控制点，从而达到整体成本的控制；在项目管理上通过建立一套强有力的总承包管理班子，强化施工管理，科学合理的组织施工和安排工程进度，尽量减少因工序、工艺、进度等造成的成本增加，尽可能的降低变更洽商和索赔的发生。以上是笔者根据自己的工作积累，结合所在单位的成本控制现状的一些见解，理解不当之处还请批评指正。相信随着当前建筑市场的进一步规范，市场竞争的日益加剧，成本控制和管理水平会成为企业提升竞争力的必备手段。
