智能手机回归商业本质：与其奇技淫巧不如好好做产品
“只有潮退了，才知道谁在裸泳。”中国智能手机市场进入了存量市场，天花板到了，生意没那么好做了。
中国手机行业正在上演第二次洗牌
IDC数据显示，2016年小米的出货量同比下跌了36%。今年一季度，认识到短板的小米大力推线下，强化渠道、打出MIX牌强制高端化，但销量下滑只是得到了抑制却并未终止：小米手机一季度出货量900多万台，同比下跌了9.6%。雷军说，小米最坏时代已经过去，2017年1000亿销售额只是小目标。而这恐怕还得寄望于正在增长的小米百货。2016年凭借着负利润策略快速崛起的乐视手机则陷入了众所周知的困境之中。2016年未能完成销售目标的魅族则于最近迎来了一次架构大调整，魅蓝和Flyme独立，黄章二度出山。最具代表性的三个“互联网手机”品牌过得都不太好，没了风口，猪就飞不动了。
传统手机品牌则是冰火两重天。曾经周旋于乐视与360之间的酷派收缩编制，给应届生发出去的offer都取消了。华为、OPPO、vivo这三个最传统的玩家反而后劲十足，玩起了上下游。去年三四季度OPPO、vivo超越华为，今年第一季度华为又夺回中国手机王座，三个品牌都在不断接近三星和苹果。
回过头再来看，智能手机今天的结局似乎早已注定：成为明日黄花的品牌，要么是过度重视“互联网模式”的公司，比如雷军提出只做笑脸模式的两端以“唯快不破”，要么是努力学习“互联网模式”的公司，比如酷派就曾以股权为代价转型互联网模式。而路越走越宽的品牌，则是一直在坚持特定战略的“战略驱动型”公司，比如华为对底层技术的长期投资，再比如OPPO、vivo对线下渠道的多年深耕，对应到雷军在CCTV所提的“笑脸模式”的底部，至少目前轻模式已经败给了重模式。
现在看来，董明珠当年与雷军的赌局，在智能手机行业倒是得到了应验。这个市场，在智能手机风靡之前，还有“中华酷联”的四大家族的阵营；智能手机是第一次大洗牌，“中华酷联”被瓦解，类似的说辞不断在变，“花旗小妹”“华乐小妹”，去年底又有了“华VO”的说法。随着新时代的到来，恐怕这个说法还得变。
手机不再有模式之别，只有战略之差
一季度，IDC数据显示华为反超了OPPO、vivo夺回了王座，然而这三者很难被区隔开来。它们的玩法正在越来越相同，都是传统的、线下的。唯一不同是，华为有双品牌战略，荣耀与华为分别负责年轻人和商务人士、互联网与线下。因此我们可以认为，正是这种不同导致了三者排名的变化。
全球五大市场研究公司之一GfK的数据显示，在互联网手机品牌市场上，一季度中国市场出货量前三位分别为荣耀（1052.2万）、小米（945万）、魅族（460万），荣耀成了华为夺回王座的肱骨之臣。只要能弄清楚荣耀做对了什么，就能基本回答“智能手机要拼什么”这个问题。
最近“秦朔朋友圈”对荣耀总裁赵明进行了一个专访，详述了荣耀这个特别的品牌：它既不是传统品牌又不能完全说是互联网品牌，它既不是线上也不是线下模式，它既不是只负责冲量的千元机也不是只负责利润的高端机。但反过来也可以说，它具有上述所有特性。随着市场变化，荣耀正在调整定位，它在高端化，V9、Magic系列价格不断向上探；它从线上走向线下，现在线下渠道已占50%。
今天，我们再用互联网VS传统、线上VS线下、性价比VS品质这样的对立方式来区分不同的手机品牌，已经不再合理。在赵明看来，荣耀与其他互联网品牌最大的不同，在于强调“战略驱动”，而非“营销驱动”，这并不是说不做营销，而是要看出发点是什么。
赵明曾将荣耀拒绝的模式直言不讳地总结为互联网手机的六大不良行为：“跑分代替体验、销售刷单、发布会撕对手、PPT创新、炒概念卖眼泪和亏钱不赚钱卖手机”。这些行为属于营销“术”，很容易让人联系到某些品牌。荣耀之所以站到对立面，是由其战略所决定的。
荣耀继承了华为的“2B基因”，诞生第一天就明确了“战略控制点”：不是营销，而是品质、创新与服务这三个点，将核心资源都投入到这三个点上。比如荣耀不会通过刺激手段（刷单、饥饿营销等）或“黄牛体系”来获得所谓的爆发式增长，而是通过产品、品牌和渠道影响力逐步放大市场；比如荣耀不会在定价层面追求零利润甚至负利润，不搞什么颠覆，脚踏实地设计、生产和销售商品。这种理念看上去很古老，却尊重了商业规律。只有尊重规律才能不伤害市场，长远而言就能获得市场。
荣耀赵明的思考或许给了行业一种新的思路：手机厂商已经没有必要再去从“模式”上来区分自己和友商，就像传统商业竞争一样，大家还是要回到战略和战术上的PK。事实已经证明，没有完美的商业模式，互联网公司在实体化，传统公司也在拥抱互联网；华为学习互联网，荣耀对线下日益倚重，大家都在求同存异：同的是模式，异的是战略。
战略竞争的焦点在于看谁能精准执行
智能手机与互联网巨头的竞争很不一样，互联网公司基本是各自圈占一个地盘，有局部冲突，但各自有主营业务。智能手机却可以互相学习，不论是模式，战略还是战术。荣耀说“品质、创新和服务”是其三大战略控制点，其他手机厂商同样可以这样定战略。每家公司都有战略，“战略驱动”对于手机行业意味着对正确战略的精准执行。
比如在“品质”这一个点上，华为是少有的强调“质量”二字的公司，毕竟这是一个很过气的名词，荣耀更是进一步地追求极致的品质。为了降低产品不良率，荣耀强化了供应链管理， 提出元器件有一个检测出问题，一批都要退还的 “零收一退”规则，仅仅这一点所付出的成本，就要比其所有营销成本（不足总营收3%）要高。现在，几乎每一家公司都已经意识到“品质”的重要性，因为消费者都希望用几年不坏，不要有故障。锤子在刚刚发布坚果Pro时，也史无前例地在工业设计、软件服务等擅长的点之外，强调起了产品质量。
但想要保障品质和能够保障品质却是两回事。荣耀不只是明确了“品质”为三大战略控制点之一，还继承了华为的供应链管理能力。同样，“创新”是每家企业都在提的“战略”，然而创新的根本保障是底层技术实力。苹果最近不断收拢元器件（如GPU）的研发权，就是为了使创新产品更快地投入生产。小米MIX创新力够，但是消费者很难买到，关键还是屏幕的供应链跟不上。
荣耀与华为共享其多年来的技术积累和研发能力是前者“创新”战略落地的关键。华为在CPU、通信等底层技术，以及VR、人工智能等前沿技术上都走在行业前面，这最终体现在了荣耀的产品创新上，比如从2016年底的Magic开始就内置MagicLive人工智能系统，能对用户输入的信息进行解读，并自动列出相应的内容，供用户进行选择，比如提供天气信息或者识别来电号码来源等等。现在，三星S8、HTC U11以及魅族Flyme都在强调AI。
在服务层面，荣耀恰好重度利用了“线上线下”两栖作战的优势。线上可以通过社区去收集用户反馈，比如荣耀8选用15层光刻工艺的玻璃材质就来自于用户反馈，这些故事是小米等互联网手机公司青睐的，也讲了很久讲了很多。线下则不断拓展渠道，满足用户售前、中和后的服务需求，荣耀线下渠道销售比例已达到50%，现在小米、魅族、锤子们也都在强化线下，补齐线下服务短板。
从荣耀在2017年Q1的高速增长来看，智能手机二次洗牌的拐点，品牌要PK的关键已不再是模式，不是某个单品、某个功能、某个营销这样的“战术”。只有制定有远见的战略，并且确保战略得到精准执行，才有机会胜出。在这个注意力涣散、高度碎片化的后移动互联网时代，营销依然很重要，且不可或缺，但如果将营销摆在首位，就有些舍本逐末。不久之前某手机新品发布会举办之后，一个朋友在朋友圈感慨说“现在只搞些奇技淫巧已经没什么意义了”，我点了个赞。确实，智能手机还是要回归本质，回到“里子”而不是“表面”的竞争，营销，当然不是属于“里子”的东西。