亚马逊独特的“抬杆者”招聘流程—— 1
招聘的重要性以及草率招聘流程的高昂成本。
亚马逊前任副总裁向我们介绍了他在一家市值数十亿美元的全球科技公司应聘首席运营官的事情。面试他的首席执行官开始时提出了一系列不相关的问题，没有一个问题是为了问出有用的东西。在停顿后，对方问道，“告诉我一些简历上看不出来的、关于你自己的事情。”你可以说：“我不知道你想知道什么，也不知道怎么回答，你能帮我吗？” 在亚马逊，快速增长意味着我们必须制定严格的流程来提高我们的招聘水平，但这并没有立即发生。我们早期的重点是寻找具有较高 SAT 考试分数的人，他们可以回答诸如“西雅图有 多少个窗户？”之类的难题。有了聪明的人，但是这个过程并没有告诉我们他们是否会在亚马逊茁壮成长。当时贝索斯常说：“我们要的是传教士，而不是雇佣兵。”在我们的职业生涯中，我 们都遇到过雇佣兵。他们加入公司只是为了赚快钱，他们没有把公司的最大利益放在心里，他 们没有决心在公司面临挑战的时候和你站在一起。正如 贝索斯所说，传教士不仅会相信亚马逊的使命，还会体现亚马逊的领导力准则。他们也会做到这一点：我们希望人们能够在亚马逊上成 长并工作超过五年，而不是硅谷典型的 18-24 个月。因此，在 1999 年，我们着手制定一项招聘流程，以帮助我们招聘符合此要求的员工。我们无法量化抬杆者流程的成功程度，相比于其他因素，抬杆者流程已经或正在确立其在亚马逊快速增长中的重要性。
我们可以说，对于有经验的新加入者来说，“抬杆者”流程
（a）是他们从未见过的，
（b）是亚马逊的秘密武器之一。
我们并不是说这个过程是唯一的好方法，也不是说它会完全消除糟糕的招聘决策。我们可以保证的是，它比许多公司所依靠的方法（或没有方法）要好得多，并且可能会大大提高你的成功率。且它可能会显著提高你的成功率。我 们也可以举出无数这样的例子：我们从外部聘请领导者，立即将他们安排到具有重要战略意义的职位上，并看着他们茁壮成长，并且在很多情况下他们会在公司呆十年以上。
招聘对公司有潜在的正面和负面影响，还会花费宝贵的时间。但是令人震惊的是，大多数公司对招聘流程的重视和分析程度很低。赌注很高。如果应聘首席运营官一职，他将做出能够直接影响公司未来几年成功的战略决策。想象一下，如果首席执行官必须在一个小时的会议上 做出同样重要的决定，例如是否要在新产品线或工厂上投资数百万美元。毫无疑问，首席执行官会从他的领导团队那里得到帮助，并坚持进行诸多分析。他会深思一下做出正确决定所需的 信息，以及他应该请团队帮助做出哪些问题。他将花很多时间为会议做准备。但是，在我们的同事应聘这家全球科技公司首席运营官职位的经历中，这位首席执行官就 好像没有花任何时间为面试做准备，也没有对评估候选人是否为一个不错选择的具体信息多加 考虑。这次失败不仅使他失去了评估候选人的机会，还使他失去了候选人。这次面试经历是我 们的同事放弃从事这份工作的原因之一。我们将反复强调这一点：亚马逊也面临着许多所有公司都面临的问题。不同的是，亚马逊提出了具有显著优势的新颖解决方案，它的招聘方式也是如此。抬杆者流程是亚马逊最早也是最成功的可扩展、可重复和可传授的操作实践之一。
要理解亚马逊的招聘流程为何如此成功，让我们先看看传统招聘方法的错误之处。如果面 试官在招聘过程中对自己所扮演的角色缺乏严格标准，那么他们会陷入各种陷阱，也会让候选 人感到不舒服。即使是最聪明的面试官也会偏离原定计划，问一些缺乏明确目标的问题，而这 些问题的答案无法表明候选人可能的工作表现。面试官的反馈往往让其不够清晰和无意间的偏 见影响面试官团队。专注于那些不能可靠地预测候选人工作表现的特质，也会让决策向错误的方向倾斜。非结构化的招聘面试可能会导致集体错觉、确认偏误和其他当时感觉正确但却产生糟糕决策的认知陷阱。让我们来看看 莉亚 的招聘流程，莉亚 在一家快速发展的公司（我们称之为green company）负责数字媒体业务。她的团队已经开始落后于业绩目标，因为关键的产品经理职位已经空缺了好几个月。在压力之下，莉亚 一直在努力寻找这个职位的人选，最后，她的招聘人员找到了一位很有前途的候选人乔，他在他们的竞争对手红色公司工作。乔的简历非常漂亮，在莉亚 团 队所在领域有相关工作经验。他对这份工作很感兴趣，愿意来绿色公司总部工作。面试的前一天晚上，莉亚感到兴奋，同时也松了一口气，因为终于找到了合适的候选人。至少看起来是这样乔 来green company开始一天的面试，包括与 莉亚 团队的四名成员会面，其中一位是最有影响力的名叫 卡朗 的长期以来备受尊敬的成员。当每个面试官把 乔交给下一个团队成员时，他们回到自己的办公桌前，兴奋地谈论他们对这位候选人的印象是多么深刻。一天结束下来、差不多是咖啡时间，莉亚 对 乔 进行了最后一轮面试，这证实了她那 天从她的团队那里听到的：乔似乎是一个很好的候选人。两天后，莉亚约她的团队听听他们对乔的面试反馈。她带着乐观态度来到这里，她认为 自己最终能够填补这个重要岗位，而乔是能够帮助她的团队回到正轨、实现目标的人。整个团队看起来和感觉上都比一周前少了很多困扰：他们终于即将有一个完整的团队。会议开始时，他们先阅读了三份面试官写的评价。它们长度差不多，内容和态度也差不多，也就是说，都是积极的，但不是特别明确。产品经理布兰登写道：我倾向于聘用乔担任产品经理。他在红色公司和其他两家相关公司工作时在提出和推动战略方面有扎实的基础。他给人的印象是，他非常了解我们业务领域所面临的独特挑战，而且他对我们公司进入快速发展的 细分市场的方式很有把握。他在红色公司的经验将有助于评估/分析我们与之合作或收购的公司。我喜欢他在整个职业生涯中对这个行业的热情。在阅读了其他几乎一模一样的反馈后，莉亚 看向卡郎，他是唯一一个没有为自己的面试写反馈的人。卡郎表示道歉——他没有时间写反馈，因为他一直在救急，他已经超负荷工作了，除了他自己的工作之外，还一直做这个空缺的产品经理的工作。卡郎的反馈很短。他说他的观察结果与团队其他成员的反馈一致。但是有些事情让卡郎对这位候选人隐隐感到不安。但由于他没有带笔记本，而且面试之后他一直很忙，他想 不起来那是什么。鉴于办公室里一片热情高涨的气氛，加上热情洋溢的书面评价，他决定相信 同事们的评价。最后到了做决定的时候。他们围坐在桌边，每个人都陈述了他们的录用/不录用建议。大家 推荐乔的时候都热情高涨。卡郎是最后一个表态的人，用他的录用投票敲定了协议。莉亚告诉大家她会在今天向乔提出录用要约。在这个招聘过程中出现了几个重大问题。首先，团队成员在每次面试结束后分享他们的想法，这一做法增加了后续面试官有偏见的概率。卡郎没有立即写面试评价，这意味着团队失去了最有经验、最有洞察力的成员的贡献。卡郎的行为——对他来说并不典型——只是紧迫感偏见的结果之一，这种偏见影响了整个过程。关键职位的空缺，关键员工同时承担着两项职责，整个团队都感受到时间压力，这迫 使他们强调积极的一面，并忽略了这个过程中的一些问题。
书面评价的质量也很低。例如，布兰登的评价显示其面试问题缺乏针对性和目的性。他评论说，乔“在提出和推动战略方面有扎实的基础”，但没有提供任何详细的、可信的例子去说 明乔在这方面的实际成就。团队如何判断他过去的经历是否预示着他将成为一名表现出色的 绿色公司员工呢？这个团队也暴露出一些严重的“确认偏见”——大家倾向于关注别人发现的积极因素，忽略消极和矛盾的信号。在面试循环的每一次交接中，面试官都会在团队办公室里进行交谈。刚和乔聊完的面试官给出的积极评价影响了下一位面试官也去寻找那些积极的特征，并在他们的评价中强调它们。反馈本身是非结构化的，它在团队中引发了集体错觉，这些团队重视彼此的认可，希望通过录用新员工来帮助解决问题。莉亚也犯了一个严重的错误，虽然这与录用乔无关，但可能会影响她的团队的长期表现。每个人都知道，布兰登没有像预期那样提供书面的面试反馈。然而，莉亚并没有就此追问。她错过了一个强调为什么书面反馈对流程至关重要的机会，不能因为太忙就跳过如此重要的元 素。她没有坚持最高标准（亚马逊的领导力准则之一），实际上是在降低标准。每一个糟糕的招聘决定都是有代价的。在最好的情况下，新员工很快就会发现自己并不适 合这份工作，这个人在加入公司后不久就会离开。即便如此，短期成本也可能是巨大的：这个职位可能会比你预计的更长时间没有人手，面试团队也会浪费他们的时间，优秀的候选人可能 会在这期间被拒绝。在最坏的情况下，这个糟糕的员工还留在公司，同时做出错误决策，这可能会带来很多糟糕的结果。一个糟糕的员工是木桶短板，会使整个团队降低到他们的标准，是在他们离开公司后仍会持续很长一段时间的长期成本。无论录用乔 的长期成本是多少，莉亚和她的团队都会为他们的错误付出代价。事实上，他们付出代价了。因为乔不胜任这份工作，团队成员不得不花额外时间来完成乔无法完成的工作，修正他所犯的错误。在聘用 6 个月后，乔离开了公司。由于时间紧迫，并且担心会再犯错误，团队不得不重新走一遍整个招聘过程。