入行20年,她如何将小超市,打造成农夫山泉北京最大的经销商?

2016年,是高晶晶跌入人生低谷的一年。
“那时候去医院开了一堆药,那个安神补脑液,整箱往家买,别人喝一支,我喝八支,焦虑,睡不着觉...”
事业危机重重,孩子也顾不上。
“晚上回到家十一二点,孩子已经睡了,她给我留字条,说老师要求做这个...妈妈我明天穿什么...我就在纸条上给她回复。”
谈起过往的种种焦虑和迷惘,高晶晶似乎仍心有余悸。
但说到企业发展和行业未来,高晶晶很快就心潮澎湃,激情满满起来!
20多年前来北京打拼时一无所有,现在她的国英鉴公司已是农夫山泉在北京最大的经销商。
公司不到60人,一年能卖出上亿元的饮料、酒水,20多辆车每天从她的3000多平米仓库出发,将货物送到北京东城和朝阳两区的各个渠道。
草根出生,误打误撞进入这个行业,享受行业发展的红利,历经发展中的种种痛楚,高晶晶坚持了下来。
这份坚持,来源于“热爱”。
她说:“我真的热爱这个行业...我们就是要做百年经销商!”

△北京国英鉴经贸高晶晶

“你不干个经销商?” “干就干!”

2000年,高晶晶和爱人来京做小生意,就在天安门与王府井之间的胡同里。
一开始是开小超市,后来有了些大客户,就开始做起批发的生意。爱人负责管库房,她负责管钱。客户打个电话,6小时内保证送到货。
一次偶然的机会,农夫山泉的业务人员对她说:“你不干个经销商?”
原来,农夫山泉的一个配送经销商送货总是不及时,厂家的业务员就建议他们做农夫山泉的经销商。
“干就干!”高晶晶说。
就这样他们结缘农夫山泉。
那时候非常辛苦,几百平米的仓库,没有叉车,全靠人力搬;没有电脑,算账全靠计算器,然后手工记账。虽有批发业务,但还是零售商的角色,客户需要什么就卖什么。
2005年,是他们事业转折的一年,高晶晶夫妇接手了北京国英鉴经贸有限公司。
国英鉴的创始人是北京的一位老太太,做的也是传统的快消品生意。老太太准备退休,她的儿子不愿意做这个生意,高晶晶夫妇就全盘接了过来,包括一些单位客户。
高晶晶从零售商的角色逐渐转变为经销商。
“但还是客户需要什么,我就卖什么,也就是赚点差价。”
2005年,淘宝上线刚两年,成交额只有80亿;京东的线上销售额也就3000万元;而微信,要等6年后才出现。后来的互联网对实体零售的冲击,那时候用望远镜估计也看不到,经销商做生意靠的是吃苦、耐劳。
夫妻二人辛苦经营,到2015年的样子,国英鉴公司员工发展到100多人,一天流水差不多能到二十万。
“摊子铺得越来越大,自己却越来越焦虑。”高晶晶坦言。
这种焦虑来自于几个方面。
一个是行业变化。电商快速发展,互联网巨头纷纷开始进入快消渠道,以京东新通路、中商惠民为代表的B2B平台以颠覆者的姿态出现时,行业人士既看不懂,也怕哪天就被革了命。
还有,就是经营管理。
业务越做越大,经营和管理都还完全是非常原始方式。
经营上,是“心里没数”。
“没有数据是可很怕的,尤其是SKU特别多的时候。”
当时,国英鉴经营的SKU多达4000多个,饮料、酒水、食品等等,但还是拿着计算器,手工记账,这就导致成本、费用、利润没有办法算清楚。
知道有潜在的风险,但却不知道风险在哪,这是最可怕的!
管理上,完全是一言堂,老板发话,底下人去干。没有激励机制,看谁顺眼,工资就定高点。
表面上老板高高在上,决定所有的事情,但实际上是把所有担子全压在自己身上。这是典型的倒金字塔结构,这种结构,承载压力的点一旦出问题,就可能导致整体的崩塌。
2016年,高晶晶每天都能感受到这种不确定性带来的压力。一开始是焦虑,睡不着觉,慢慢地演变成了抑郁的状态。不能跟员工去发泄,就把坏脾气留给老公、留给爸妈、留给自己的孩子。
不仅如此,政策的变化又给了她致命一击。

“这个城市不可能不喝水!”

早在2015年4月,中央政治局会议就审议通过了《京津冀协同发展规划纲要》,推动京津冀协同发展是一个重大国家战略,有序疏解北京非首都功能成为核心议题。
一开始是观望,很快涉及的行业就不得不面对现实的影响。
国英鉴公司在北京二环以里,而且租了1000多平米的仓库,这铁定干不下去了。
本来就被外部的电商、B2B,以及内部的管理问题压得够呛,高晶晶心想,完了,政府也开始打压了。
“我就觉得我已经乱了,不知道怎么办了,没有办法了,船开的太大了,往哪个方向开?自己都不知道自己在干什么!”
那时候,高晶晶内心已经将经销行业定义为夕阳产业。
于是,她开始琢磨其他事。
爱人留守老业务,高晶晶投资搞起了生鲜超市。那时候家人都不看好她做的这个事儿,觉得砸钱进去不确定性太高。高晶晶自己心里也没底。折腾了将近两年,没有挣钱,基本上打个平手。
高晶晶就反思,自己干了十几年的快消品,都干不明白,为什么要干生鲜超市呢?她知道,这其实是一种面对困难时的逃避心理。
该焦虑也焦虑了,该尝试也尝试了,高晶晶反复思量,觉得自己还是应该做回老本行,
“我觉得行业既然存在,它必然有存在的必要,为什么?这个城市不可能不喝水!”
2018年,她回归主业,完全是二次创业的心态。这才是她真正热爱的事业。
高晶晶想得很清楚:行业在不停的升级,关键是你能不能跟着它升级,从1.0,2.0,到3.0,4.0,甚至到5.0,不想被淘汰,那我们就一点一点的开始学。
高晶晶首先做的就是,聚焦品牌、缩减品类,把国英鉴的经营重点放到农夫山泉上。
“客户需要什么,我就卖什么”,这是传统经销商的思路,国英鉴必须进化到品牌运营商。拥有深度分销和品牌推广的能力,这才是品牌商真正看中经销商的地方。
国英鉴从简单地搬货、卖货,逐渐进化成品牌商的合作伙伴。
目前,农夫山泉占国英鉴总业务的65%左右,剩下的就是雪花啤酒,以及一些白酒。SKU已从高峰时的4000多个,减到只剩100多个。
此外,高晶晶抛弃家长制,引入了阿米巴模式。
过去,老板一个人说了算,员工只是执行,责权利不清导致管理混乱,人员臃肿,人效低下。
现在,国英鉴分为品牌渠道中心、营销中心、采购部、财务部和内勤部。品牌经理领导品牌渠道中心,负责单个品牌的经营,其他部门是支持单位,但每个部门都是团队独立核算。
形式上的划分很容易,要让它运营起来必须有系统和数据的支撑。
事实上,国英鉴2015年就采购了系统管理软件,但由于员工不习惯,系统根本没用起来。
这一次,高晶晶用必胜的心态去推进系统应用。她知道,没有数据,她还会回到2016年时那痛苦的状态。
很多时候,困难之所以是困难,只是因为一把手不够坚决!
放弃过去的手工记账,这是一个痛苦的过程,但在高晶晶的主导下,各个模块用起来了。
有了数据,开源节流,成本怎样降到最低?怎样让员工利益最大化?精细化管理有了基础,它为经营决策提供了依据,也为阿米巴的有效运转提供了支撑。
高晶晶坦言,在改革之前,她已知道问题在哪里,但是原来一块儿打江山的人,吃在一起、住在一起、喝在一起,感情在这里,她无法下定决心。
现在,每个司机每天赚了多少钱,高晶晶当天就能实时看到。
“你为自己而战,多劳多得,不劳不得,你不卖货,你送的被退货,你也挣不到钱,你自动就淘汰掉了。”
现在的高晶晶,每周一、三、五早上开管理层会议,讨论方向和执行的情况,日常的业务运营主要靠管理层——各部门的领导。
她可以有更多的时间思考经营和管理,组织建设的问题,而不是像过去那样啥事都亲力亲为,发布各种指令让员工去执行。
2020年,国英鉴营业额跟改革前大概持平,但那时100多人,现在只有不到60人。精细化管理带来的发展后劲越来越足,预计2021年营业额同比2020年将增长60%,人员却几乎没什么变化!
高晶晶不断优化调整组织架构,只有搭建好组织架构,才能应对未来的发展要求。
依靠超强的个人能力,把生意做到一定规模,老板就必须转变自己的角色,变成一个企业的管理者,但这是很多经销商无法迈过去的坎儿。
高晶晶是如何完成这个蜕变的呢?

“我们要做百年经销商!”

“以后开会,高总只有参与权,没有拍板权,她已经是农夫的人了。”
这是当时她的爱人对团队说的话,当然,是开玩笑的说法。
之所以会这样,高晶晶笑着说,那段时间她去参加了大量农夫山泉组织的培训,学到了什么,不管是品牌运营、经营思路、团队管理,马上就回来践行。
爱人说她被“洗脑”了。
高晶晶说,经销商大多草根出身,一路做起来,在知识上很欠缺,你不去学习,企业哪里有前途?
她不仅将学到的方法应用到企业管理上,也让团队内部形成了分享和学习的文化。
比如,有业务员的提成能占到工资的70%,而有的只能占到30%,这时候她就会让这个高提成的业务员分享经验,不仅分享经验,还要让他们结成对子,定点帮扶。
如果落后的业务员业绩没有起色,辅导的业务员也要受到考核。业务员之间如此,品牌经理之间也同样如此。
任正非说,企业最大的浪费是经验的浪费。
团队、组织负责共享能力,个人、业务单元负责交付结果,这是一个重要的管理原则和方向。高晶晶很好地践行了这个原则。
除了品牌商的培训,她也会到优秀的同行那里去学习。拥有开放的心态,大脑像海绵一样吸收一切有用的经验和知识。
正因为如此,在谈及面对当下各种新模式是否焦虑时,高晶晶坦言,她现在一点也不焦虑,该焦虑的2016年都焦虑过了。
“流量在哪里,我们就去哪里。”
目前,整个业务盘子,传统渠道占60%,线上渠道已经占到了40%。
谈及行业未来可能的变化和挑战,高晶晶说,技术进步、人力成本上升,经销商现在的很多业务模式都会改变,这里孕育着机会,她已经在思考如何抓住这个机会。
开放、学习、尝试,国英鉴积极拥抱各种新模式,所谓“转型”,就是不断变革掉不适合发展的东西,而这正是国英鉴一直在做的事情。
很多经销商为什么没有成长起来?因为不愿学习,不愿改变,体量到了一定份上,还把自己当做超级大业务,不跳出来变成管理者。
当然,意识上的问题还不是关键,真正最为核心的问题是:你到底爱不爱这个行业?
很多人只是把经销生意当做谋生的手段,而不是一个长期要做的事业,发展遇到困难了,当然就很容易放弃。
“我是真的热爱这个行业!”
当说到“热爱”这两个字的时候,高晶晶眼里有光。
高晶晶没有什么业余爱好,所有的精力都分配在企业和家庭上。平时她会带自己的孩子来公司,让他们从小就感受这个行业,将来也让他们继续从事这个行业。她会跟家里的孩子说,你以后学销售,你学管理,你学物流...
当然,高晶晶并不是一定要让孩子接班,她更希望将企业打造成一个平台,成就客户,成就员工的平台。
“农夫做百年企业,我们做百年经销商!我希望有一个传承,我们不行了,将来有能力的人把它做好、做大。”
说这些话时,高晶晶淡定而从容,没有焦虑,有的只是憧憬和希望。

写在最后

在中国快消品行业,有60-70万经销商,绝大多数都局限在传统生意的范畴里,真正发展壮大的是少数。
在当下,不管规模大小,“焦虑”是经销商的常态,与之而来的“转型”需求,也成为众多经销商的热点议题。
但对于很多经销商来说,所谓“转型”,似乎更多的是针对当下中短期外部市场变化,而不得不采取的一种体现在具体动作上的权宜之计。
从高晶晶和她的国英鉴公司的发展案例中,我们可以看到:从经营生意转变为管理企业,才是经销商取得长远发展的关键。
经营生意,老板将企业当做私人财产来经营,员工只是被动接受工作;管理企业,老板蜕变为企业管理者,并配备相应的管理层,员工不再是被动接受工作,而是主动承担达成经营绩效的责任。
老板从依赖经验和直觉经营生意,到依靠工具、方法、逻辑来管理企业。员工从被动接受工作,到主动承担责任。
生意发展到一定规模,管理就得发生质变,这是企业发展壮大必须修炼的基本功。
依靠体系、流程、制度,企业成为一个有机体,才能更好地应对因经营环境变化产生的“转型”需求。
一直被短期外部变化所困扰的经销商,关注各种新模式、新业态没有问题,但或许更应该思考修炼基本功的问题。
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