让员工先成为合伙人再成为股东，出钱出力，收钱收心！拼命创造

得人才得天下，这是一个人本大于资本的时代，为了留住核心骨干人才，直接动用股权是不合适的，所以我们一定要做OP合伙人。

OP合伙人也是我们宏成咨询独创的一套以年度为单位的激励模式，我们有两种方式，第一个也是分层次的IOP针对管理层精英人群，POP针对的是项目。

IOP是所有的管理人员，都可以根据整个公司的经营的增值拿到分红，我们所有的OP它都有个特点，一定要增值，比如去年我们公司的盈利是一千万，如果是给股份，大家就分的存量或是全量，如果给他百分之十，那一千万拿来分，就可以分一百万给他，这个叫存量？

OP模式都是指向增量，比如说去年做到一千万，明年要是做到一千三百万，有增量三百万，拿出三百万当中的百分之三十四十分给合伙人，比如说百分之三十，就九十万，九十万你们十个合伙人分，但不是平分，也不是根据等级层次简单的分，既要看你出没有出钱，又要看你贡献大小，当然如果你没有出钱，你就没有分配资格，出钱是一个最基本入门的要求。

出钱还要出力，出力就是看贡献，出了力又出了钱，把这九十万分给你们，根据出钱出力的情况，背后也是一套逻辑和算法。

我们都是研究算法，把所有东西做出模板，做出算法，你把数据一套你就会算了，这个分多少钱那个分多少钱，而且他们不会有争议，不会说到了年底你分了多少，我分了八万，你分多少，我分了二十万，两个人吵都不爽，这种情况是不会。

所有的分享份数数据我们都是公开透明的，都是敢在大屏幕上打出来，到了年终分了多少钱，投了多少钱，买了多少股，买了多少份，分红多少钱，因为我们有分配机制，所以可以透明公平合理。

很多企业所有的薪酬奖励，激励规则都是保密，大部分都是保密，因为你的东西都是停留在文字或是拍脑袋来决定，主观思想来决定，那么你是没有办法见光的。

什么叫合伙人模式？国内是这么来定义的，出钱出力，不占股份，持续做大企业收益人。

这些人是为企业干，他们如果没有把企业做得更强更大的时候，是没有分配的，所以一家企业可以少配股东，但是必须要发展更多合伙人。

我们也希望很多企业去理解一下，现在什么样的人可以成为股东，什么样的人先做合伙人，如果是股东，就是所有权，除了权以外是股，我们叫利股权，要搞清楚这三层关系。

OP合伙人就是增值增量收益权的再分配，PSP我们有个叫收益权，收益权就是分股不分权，可以给你分股份，然后做出好的结果，你可以分到更多的分红。

让员工先成为合伙人还是先成为股东？我认为我们应该积极地先让更多的员工成为合伙人，能够很快成为股东的一定是极少数的人，比如说你的副总经理、总工程师、业务总监、业务的骨干、技术的骨干，那么一两人，三五人看你企业的体量，也许可以直接成为股东。

但是大部分人都不能先成为股东，我觉得先从合伙人再到股份，再到股权，有个循序渐进的过程，不能一步到位，一步到位最终让你的企业损失很多，但是没有拿到你想要的结果。

所以我觉得不同层次的员工，他的薪酬体系，薪酬系统是不一样的，从大薪酬包来说，你看基层员工月度就是PPV，年度就是POP。

中层员工月度是KSF，年度是POP加上IOP的叠加，高层员工就很多激励，有IOP/POP/PSP，所以我们叫分层分类的做激励，并且要做叠加的激励，因为每一个叠加它都有重要的指向，有它核心价值。

大家不要担心，怕叠加多了，钱的成本高，我认为只要你把算法到位，只要你把激励分到层内，只要你面向结果跟增值，这些都不是问题，我们要把一个规则做得好，最后才能够让员工获得更多的收益，而企业又能获得更高的盈利。

我们看一个业务员，过去就是底薪加提成，现在我们可以给他做更多的增值，PPV做增量和增效，积分做他的整个状态和文化，还有OP合伙人做年度的分享和分配，出钱出力。

更骨干的业务员可以拿到我们的股份，未来成为真正的股东，可以这样做整个叠加。

公司在每一个价值方面做出的投入，都是拿到你想要的结果，比过去更好地增值的结果，所以特别的重要。

总结一下宏成咨询独创的增值加薪法，实现三个结果，第一，让员工自动自发地干，让员工为目标，为结果拼命地干。

第二，让员工为自己加工资，不要等着老板给你加工资，不要看到老板加的少，心里面各种抱怨不满，加工资不要增加企业的成本。

你的价值比过去更高了，当然你就能拿到比过去更高的薪酬，增值的部分就来抵消工资增长的部分，人力成本是没有增长。

第三，大幅降低人才的流失，激励人才成为未来的经营者，也就是说我们的增值加减法要实现这三个结果和效果。