一家只卖20元小酒的公司，年赚3亿！这才是商业模式的秘密！
导读：“不是成功来的慢，而是你努力得不够狠。”——江小白
此前，有关媒体宣称已经拿到江小白内部PPT，并表示绝对高清无码。营销界某老司机群听说后立马发动身边资源，称一定拿到这份资料。
据说，这份PPT是在第十四届中国营销盛典上，江小白CEO陶石泉以“重新定义好产品”为主题发表的演讲。正是这份精华方法论让江小白在2016年线上销售大幅增长，在会上被授予了中国企业营销创新奖（专项奖）——年度产业文化营销创新奖。
前方高能，该份PPT不仅全部高清放出，还另附陶石泉演讲实录：
大家介绍我是江小白的创始人兼董事长，我自己给我自己的定义，本质上我更多地扮演着产品经理的角色。
向大家汇报2016年我的工作时间分配：40%的时间做消费者调研；30%的时间是做产品开发，我是我们公司产品部一号负责人；20%的时间是品牌管理；另外有10%的精力管一管渠道。 2016年工作重心放在了重新把产品做升级，相当于重新定义一款好产品。
几乎每一个行业都会遇到市场份额的抢夺，很多创新品牌或企业，会喊着颠覆行业、干掉传统。我个人的观点，绝大多数的行业中不存在去颠覆或者干掉人家，因为几乎在很多品类中都拥有非常优秀的产品。如何去思索做出不一样的好产品，从这个逻辑上要想取得绝对的领先优势挑战性比较大。
感谢《销售与市场》给我们评了一个奖项，到今年为止我们在产品方面获得了一些奖项，个人内心觉得，如果说产品端竞争力能够更加的坚韧、更加的突出，实际上可以减缓做营销的压力。好产品是好营销的前提！
消费者调研和洞察看上去会做很多数据化的研究，我个人的感受更多在于能不能做一些感性化的研究和洞察。
我北京的朋友请我去喝酒，他说了一句话挺触动我。他说，“我每个礼拜喝一次酒”，我问为什么，他说，“每到周末的时候，我就想活成另外一个自己”。
所以喝酒这个消费行为习惯，是由产品属性的精神层面需求所引发的。你会发现原本很沉默的人，他可能突然变得话很多，原本一个很外向的人有可能喝酒之后特别的沉默，走向了性格的反面。这是消费者调研方面的工作，也是感性方面的观察。
当把消费者调研和消费者洞察做得足够深厚，产品自然而然就出来了。当产品能够满足消费者在消费中情感的表达和某一种消费的解决方案，这个时候品牌自然而然就形成了。
自媒体的方式很多，其实是基于产品的解决方案、基于产品引发的情感而自然产生的品牌传播的内容。
今天渠道碎片化非常地严重，传统的线下渠道和电商渠道细分，渠道越来越多。这种情况下，事实上当我们完成了一个有竞争力的产品、完成了一个好的品牌传播，消费者的主动搜索购买会变得比较多。
2016年整个品牌发生最大的变化是电商销售爆发式增长。一个成立五年的创新品牌怎么跟同行们领先企业去竞争呢？
从品牌传统意义的知名度上讲，我们并不占优势。反过来通过品牌案例化的运营，部分特定的年轻消费者对于品牌的主动搜索性比传统的品牌更强，电商恰好是售后的渠道，消费者会主动搜索品牌，进入到我们的店铺并且产生购买。我们在双十一和天猫酒水节的表现都是行业中的前几名！
今天很多企业看到行业中谁做得最好就去跟随，中国市场上山寨比较普遍，几乎每个领先品牌困扰最大的是有很多山寨版。可追随原本优秀的品牌不太可能寻找突破口，也不太可能重新定义一个好产品或好品牌。
这个突破点恰恰是到对立面。我们的方法是更多的从另外一端、从更大的反差、从对立面寻找一些突破的机会。
第一款产品：表达瓶。我们江小白出来以后全行业对小瓶酒市场突然非常地重视，我们也是专注运营小瓶酒定位的小切口公司。原本语录版所有的文案是江小白品牌人物所表达的，消费者觉得说到了心中去了，但他们只是接受方。
表达瓶是语录版的第二代，千千万万个消费者他们想了很多有意思的表达情感、在喝酒消费场景中想讲的话，我们做一些筛选把它产品化，它就变成了每一个消费者自己的表达。
表达是第一大欲望。为什么我们愿意发朋友圈，为什么女孩子愿意自拍？这是对今天90后、80后消费者的最大洞察，是因为每个人都特别有表达的欲望。
今天每一个人都是自媒体，我把产品变成像微博、微信朋友圈一样也成为表达自己态度和行为的载体，还可以发到朋友圈跟朋友炫耀一下，我的图像变成了江小白的广告语，成为了它的代言人。
我们拥有特别大的文案库，都是来自于消费者的创意。某种意义上是C2B，消费者端推导过来如何做产品，如何产生消费者的互动，如何去做内容，如何去定义和聚焦消费的场景，满足了私人定制，也满足了让产品成为一个超级的媒体。
第二款产品：拾人饮。这款单瓶重达四斤、只有25度的清淡型高粱酒聚焦很小的市场细分领域：单位的团队建设，如开阅读会、年会、部门聚餐。
企业管理者有很多流派，有特别理性也有特别感性的。个人的管理风格是理性加感性，既得跟员工提数据、做计划、讲梦想打打鸡血，同时也得吃肉喝酒，兄弟感情得好。
过去两年，中国创业创新蓬勃发展，一些别人不太看好的草根团队，反而把大事给办了。其中一些特别接地气的管理方法值得我们去思考，比如对待后进员工，拉到办公室说教甚至骂他一顿都不一定管用，反过来找个机会喝顿酒用真性情换真心聊一聊，这件事可能就解决了。喝酒是一个特别好的沟通场景，能降低团队的沟通成本。
团队喝酒讲究个豪爽，高度酒往往给人的负担比较大，不敢大口饮。分量足、度数低、口感清淡的拾人饮能让人感受更轻松的饮酒体验。比如团队加完班，这个时候老大站出来，请大家吃个宵夜，喝着拾人饮面对面谈个心，团队氛围变得更加轻松，心在一起了，人才能聚在一起。“大海航行靠舵手，感情交流靠喝酒”。
我们用一款产品帮助团队打鸡血，召唤、必胜、齐心！无论是项目开始前的壮行酒，还是业绩达成后的庆功酒，拾人饮凝聚起了整个团队的力量。
拾人饮现在已经成为三只松鼠团队建设最大的单品，三只松鼠每年从我们这里买几百件这样的产品，在今年双十一一举拿下五个多亿。三只松鼠誓师大会非常的豪迈，就是喝酒的大会。
如何找一个方法论和逻辑去定义一款好产品，我认为第一毫无疑问是品质的领先性。
比起性价比，个人的观点宁愿做品价比更高的产品。价格优先的市场，要么是牺牲应用、要么是牺牲品质。我们宁愿把品质拔高一些，对应的售价拔高一些。如果是同等的品质，我们跟别人比价格上又会有一定优势。
同时，仍然可以通过品牌溢价，品牌的存在一定是带来经营上的正向毛利。我们内部提的是“为了提升20%的品质，愿意付出200%的成本”。当我们拥有一个品价比比较高的产品，就证明我们拥有足够的能力提供优质的产品。
中国白酒最低的度数是35度左右，我们通过科研人员的大量研究，突破了底线做到了25度。
可能内行知道做低度酒的难度比做高度酒难得多，我们企业拥有3名白酒国家评委、1名果酒国家评委、7名白酒省评委及4名国家注册高级酿酒师为代表的蒸馏酒专业技术团队，打造出口感更加轻松的轻口味白酒。
所谓大
我们认为在大的行业中去做企业才不会遇到天花板。我们企业发展五年，到今天为止仍然是行业中的中小企业，基本上也可以算得到未来十年、二十年都不会轻易地能够到达天花板，因为行业足够大，白酒行业去年总的市场规模有5600亿。
所谓小
寻找非常小的市场缺口。所有市场非常大，品类非常大但并不代表所有的市场品类各个消费场景都要去切。两款产品定位是比较清晰的，表达瓶是小聚小饮小时刻，两三个人吃饭拿一个小瓶；大瓶“拾人饮”是大场面，人比较多。
所谓高
生产供应链、产品的开发、品牌传播和渠道方面都去研究怎么创造更高的效率，或者说找到相对更高效率的突破点。今天比较容易理解的是传统的广告平台已经失效了，大家觉得互联网自媒体方面营销可能是有效的，但是又不是轻易可以做好的。
如果说传统两个企业同样投放广告，在投放传统广告的过程中可能大家差距水平高低差一两倍，放到互联网时代差距更大，我们会发现其实更需要探讨每一个环节里面更高效率的可能性。
所谓新
新的技术。二维码的技术、H5的技术等等新的技术，实质上不单纯只是高科技的行业可以应用，包括消费品行业同样可以以它作为工具来进行应用。
消费者是需要电灯泡吗？消费者是需要光明。举个灯泡的例子，在电商时代来临以前，灯泡就是灯泡，电灯泡坏了我们看一下型号然后跑出去买个电灯泡，甚至于不知道哪个地方可以买，所以还有寻找信息的过程。
电商时代来临以后很方便了，至少解决了商品信息，可以通过淘宝京东下单买一个灯泡回来，看一下是什么牌子、什么接口、多少瓦的。
消费者的痛点在于消费者需要解决把坏灯泡变成一个光明的灯泡，O2O时代这个业态一定会被一家方案解决公司所改变，那就是只要你家灯泡坏了拿手机一拍照，这个时候马上有人送灯泡来帮你换上灯泡，现在白领尤其需要这样的服务，这是打个比方。
酒本身也不是酒，它在商品属性以外，能够提供消费者在饮酒场合社交的解决方案。
我们做语录是要让产品具备更好跟消费者沟通的力量。
我们将产品变成一个超级自媒体，之前认为产品是产品、营销是营销、广告是广告、渠道是渠道，后面发现广告还可以通过自媒体方式方法来做，把单向的广告变得互动性更强，产品就应该成为最好的自媒体，产品是带来最大流量的。
消费升级非常重要的一个方面是品质比原来更高了，另一方面最明显的特征是消费者开始从原来的物质彰显，变成情感彰显，原本商品的售价把消费者分成三六九等，今天发现很多消费者对品牌给予的精神分类非常地看重。
在做产品的过程中，只要满足了功能，可以尽情的浪漫，可以做更多跨界的事情。今年做了一款产品叫JOVOART——“万物生长”纪念版，是跟当代的艺术家合作，将他们的作品做成酒标，虽然是小众的产品，但是对于提升品牌非常的重要。
在组织结构上，更多地要一体化贯彻和执行。
产品主义是原点，一切经营以做出有竞争力的产品为出发的原点，产品出来了，营销体系就出来了。
消费者洞察是焦点，经营不是做给投资人看的，不是做给渠道经销商看的，所有的创新经营以用户为焦点才不会跑偏。
互联网社交是支点，可以撬动整个市场。
欢迎在留言处，说说你的看法。
福利：
一个有深度的公众号
长按二维码，识别关注
扫一扫加入我们，读更多深度好文
【资本】华兴资本香港上市：包凡的创业发家史！中国新经济金融服务第一股
百货丨超市丨便利丨生鲜丨护肤丨Mall
休闲丨家电丨医药丨服饰丨珠宝丨Shop
快消丨地产丨餐饮丨电商丨快递丨Store
快消 /零售/品牌/商业/营销/【零售互联】
---------------------------------------
这家超市靠什么打跑沃尔玛，有能赚钱又有口碑？让小编与您分享一下这家德国奇葩超市的故事。
作为欧洲经济状况最好的国家之一，德国是不少跨国企业觊觎的对象，零售业巨头沃尔玛当然也不会放过这样的市场。
然而进入德国后，沃尔玛却举步维艰，仅仅8年就兵败如山倒，在2006年7月，最终宣布全面退出德国市场，亏损上亿美元。
打败沃尔玛的，是一家低调的德国本土超市
阿尔迪（ALDI）
阿尔迪不仅赢下本土保卫战，还转守为攻，进军沃尔玛的老巢——美国，并且生意做得顺风顺水，到2014年已拓展了1300余家门店。而在全球，阿尔迪也已进入了17个国家，分店近万。
这种扩张并不是简单粗放的，实际上，阿尔迪顾客的忠诚度相当高，固定顾客比例高达37%。德国人的食品消费支出中，平均每4马克就有1马克进了阿尔迪。
还有调查表明，阿尔迪是德国最值得信任的食品商店，是德国第三大最受欢迎的品牌，甚至超过了奔驰，仅次于西门子和宝马。
打跑沃尔玛，又能赚钱又有口碑，阿尔迪靠的是什么呢？原因很简单，就三个字——“做减法“！
只卖最爆款
人们似乎认为，一家超市的商品种类应该越多越好。比如沃尔玛就是这样，一家门店的单品数量可能达到2万以上。
然而阿尔迪很奇葩，它只专注于700种最常被购买的商品，每个品类只选择最爆款的明星产品。比如，消费者在别家超市里可以找到16个品牌的番茄酱，但在阿尔迪只有1个品牌。
这样做的好处有两个：
1、顾客没有选择的焦虑
人类的心理天然有选择困难症，当只有一个选择时，就少了很多无谓的纠结。
2、单品销量增大，成为价格谈判的优势
阿尔迪与供应商签订的每份合同金额都不少于50万欧元，大部分合同期限长达10年。供应商当然喜欢这种订货量大又稳定的伙伴，愿意提供更高的折扣。
不做广告
一般的企业都会把投放广告作为增加曝光度、吸引购买的手段。
可阿尔迪偏不！
它们是全世界为数不多的不设公关或新闻发布机构的大型跨国企业，每年广告投入只占营业额的0.3%，几乎不做任何形象广告。
阿尔迪的超市每周会刊出一张八开的《阿尔迪信息报》，上面列出了下周要上架的廉价商品，放在超市入口由顾客自取。
阿尔迪认为，不做形象广告意味着可以把省下来的广告成本再让利给消费者！
节省一切时间，那都是成本
在控制成本方面，阿尔迪表现出了刮肉剔骨的精神，他们不仅关注店租、人力、进价等，还对各种时间成本进行毫不留情地缩减：
1、公关时间
公司从老板到普通员工，一律禁止接受媒体采访！因为“浪费两三个小时，这都会增加到商品成本上”。
2、售后时间
如果有顾客觉得阿尔迪的商品有问题，阿尔迪肯定退货，哪怕是一瓶喝了一半的葡萄酒。因为阿尔迪认为，跟顾客纠缠会产生时间成本，而与投诉相关的部门和律师也将增加成本。
3、商品上架时间
阿尔迪的所有商品，都是用箱子堆在那里的，而且所有包装箱只有一半，露出半截商品，这样就不用花时间去切开箱子了。
少雇人，雇牛人
阿尔迪的连锁店一般只有四五个营业员，每个人都是身兼数职的“多面手“，业务忙时集中在收银台结账，闲时轮流理货、清理废弃包装。
当然，待遇也是不错的，年轻员工只要努力工作，不仅升迁机会多，薪水也很高。工作出色，升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克，由此吸引了大批优秀专业人才。
缩减人力成本，也不是单靠把员工培养成“特种兵”，有些做法则相当巧妙。比如，阿尔迪超市的手推车是收费的，每次25美分。
这并不是想从用户身上赚钱——这真不是钱——而是当顾客用完购物车后，只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。
这样一来，阿尔迪根本不需要人来管理购物车，只用25美分就节省了大量人力成本！
坚持不上市
你一定感到奇怪：品牌和效益俱佳的阿尔迪，为什么不上市呢？
实际上，阿尔迪从来不想上市。因为上市以后个人财富也许可以翻番，但上市意味着要和会计事务所、律师事务所、证券交易所等打交道，每年要出各种公告、财报，这些都是运营成本，最终都会折算进商品价格，由消费者埋单。
别说上市了，有时候阿尔迪的稳健简直到了“反常识”的地步。
比如，他们从不举债经营，扩张都是用挣到的利润进行，风险很低。每年也没有年度计划，要有多少销售额、多少利润什么的，从来不说，做到哪里算哪里。
靠着这些深入到每一个细节的成本控制，阿尔迪的商品价格比号称“天天平价”的沃尔玛还要低15%—25%，比一般超市低35—40%，真正把看似矛盾的“质优”和“价廉”统一了起来。
喊着“做减法”的企业很多，可为什么像阿尔迪这样成功的总是少数？因为——真正厉害的，是做减法背后的价值观！
大多数商人之所以想省钱，其实是为了自己多赚钱。
而阿尔迪的股东，则是为了给顾客省钱，把自己的分红也省了！
省到最后就是省自己。成本降到最后，就是股东自己降低分红。这种成本，一般企业很难有决心去省。所以，一旦有企业这样做了，那竞争对手该是怎样的绝望。
这已不是商业竞争策略层面的问题了，而是价值观的问题。
一家企业有什么样的价值观，往往取决于它是由什么样的创始人建立的。
阿尔迪的创始人是卡尔·阿尔布莱希特和泰欧·阿尔布莱希特兄弟，他们成长于一个贫穷的虔诚天主教徒家庭。
1945年，二战结束后的德国百业凋零，兄弟俩继承了母亲留下的小食品店，出售最基本的民生食品。在那个战后生活贫困物质匮乏的时期，他们减少赢利、降低成本的大众化路线，赢得了很多民众的好感。
20世纪60年代，全球零售业的整合让两兄弟预感到了新型折扣零售的前景，于是，他们对已有的几百家分店进行改革转型，建立了仓储式廉价超市阿尔迪，并一直发展到了今天。
卡尔·阿尔布莱希特和泰欧·阿尔布莱希特兄弟
兄弟俩坐拥巨大的商业帝国，哥哥卡尔还曾是德国首富，但他们为人却很低调，几乎从不出现在媒体镜头中，没有奢侈豪宅没有豪车，反而捐了很多钱用于慈善和癌症研究。
2010年，弟弟泰欧去世，2014年，哥哥卡尔也离开了世界。不过，他们的价值观和行事作风，在继任的管理者们身上得到了传扬。
阿尔迪给我们的最大启发：朴素价值观成为了他们持续奋斗的动力，而不是让拼命消费成为拼命赚钱的动机。